1.2.2 移动互联网时代组织能力的新特征

在移动互联网时代，人们的很多活动都被手机连接起来。从通话、娱乐、搜索，到金融、行政、教育、医疗等行业领域，这些原本毫不相干的企业都因互联网而相互贯通起来。移动互联网方便了人们的日常衣食住行，也使得企业的竞争日益激烈。

某书中有这样一句话——我消灭你，与你无关。这句话显得既无情又符合事物的发展规律，打败数码相机的是智能手机，打败口香糖的是微信，打败方便面的是外卖平台，企业的竞争对手又将会是谁？面对当今外部环境变化的不确定性，企业要想取胜，坚持客户导向、激发创新活力、保持敏捷灵活才是应对之策。

（1）坚持客户导向

坚持客户导向始终是组织能力建设的根本，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾表示，他觉得“未来10年什么不会改变”这个问题比“未来10年什么会改变”更加重要，因为企业管理者可以围绕那些长时间内都比较稳定的事情，制定一个商业策略。如今亚马逊已上市25年，“客户体验至上”的理念体现在企业的方方面面。

亚马逊的愿景是成为地球上“最以客户为中心的公司”。亚马逊的会议永远会准备一张空椅子，这张空椅子代表着客户。每次讨论、每次决策、每次落实都始终将客户需求放在第一位。这是一种仪式感、一个象征符号，是随时提醒自己：客户才是最重要的人。

亚马逊一切都从客户的需求出发，而不是按照技术和能力水平来决定策略是否执行，这被贝佐斯称作“逆向工作法”。

亚马逊认为特殊类别（如健康和个人护理）的电子营销邮件将会冒犯客户，给客户带来不好的感受，所以尽管促销邮件有利可图，最终亚马逊还是取消了相关邮件，甚至建立了一个中央过滤系统，以确保敏感产品不被促销。

正因为亚马逊能持续关注客户，坚持客户导向的思维，切实提升客户体验，它前进的每一步才能迈得如此坚实。

（2）激发创新活力

在移动互联网时代，企业在面对目前的挑战时，往往需要做出一些创新性的甚至颠覆性的变革。海尔集团（以下简称“海尔”）正在践行这一做法，它顺应时代“二化”（去中心化、去中介化）的要求，推倒传统组织模式，让每一个员工都能与外界保持充分的互动，实现了人和价值创造的合一，构建了一个充满活力的动态组织系统。

“人单合一”中的“人”指的是员工；“单”指的是客户价值；“合一”需要员工的自我价值和所创造的客户价值来共同实现。在海尔“人单合一”中，每一个员工都可以直接面对客户，创造客户价值。员工不再从属于岗位，他们的存在依托于客户。随着海尔的实践探索，“人”的含义得到了拓展，不再局限于企业内部，员工自己也可以做主动的创业者和动态合伙人。“单”也有了延伸，首先，“单”是靠员工自己获取的，没有上级分配；其次，“单”是牵引且动态优化的，而不是封闭固定的。

“人单合一”模式颠覆了企业、员工和客户三者之间的关系。在传统模式下，客户听员工的，员工听企业的；在海尔的“人单合一”模式下，这种关系反了过来，具体体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、客户个性化。企业平台化，即把企业作为共创共赢的平台；员工创客化，即员工主动作为客户创造价值的动态合伙人；客户个性化，即客户将全流程参与并体验产品定制。

新则活，旧则板；新则通，旧则滞。不断激发创新的活力需要企业敢于挣脱思维定式的束缚，打破传统观念的阻碍。企业的员工应当勇于尝试、敢于突破、不惧失败、善于总结，积极从失败中学习经验，化经验为解决方案，并在接下来的生产实践中不断升级。

（3）保持敏捷灵活

组织应当保持敏捷灵活。任正非曾说过：“我们和竞争对手比，就像大象和老鼠。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守，就像老鼠一样站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩‘死’了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，一会儿钻到大象的鼻孔里，大象老踩不到老鼠，它就会受不了。我们必须有灵活的运作机制和组织结构体系。”

华为极为看重一线组织在面向客户时所发挥的作用，一线组织需要保持敏捷的速度，依据客户对于项目的评价和反应，及时做出响应，为客户提供全方位的服务从而赢得客户的信任，提升客户品牌忠诚度。华为构建了“华为铁三角”模式和“主官+职员+专家+新兵”模式，将一线组织改造成具备综合业务作战能力的单位，能够更为敏捷和灵活地为客户制定针对性的服务和提供个性化的产品。华为还建立了全球服务中心（GSC），为全球170多个国家和地区的客户提供全天候的高品质服务，以期及时满足不同地区客户的需求。

业务环境越不确定，越需要企业能够快速应变并做出调整，也就越需要员工能够持续学习、快速适应、迅速行动。