第2节 阶段性对标：“当年的事”更具有借鉴意义

很多人认为对标就是选定优秀标杆，向优秀标杆看齐，这种理解是比较片面的。任何事物都不是天生就优秀的，而是要经过一系列的成长路径之后才能变优秀的。多数情况下，我们需要对标的就是其成长路径，即进行过程对标。我们不学优秀标杆的当下，要学标杆的当年，这种阶段性对标是基于时间维度的对标。

我国的很多企业都是创业型企业、成长型企业，这类企业目前最该做的不是对标世界500强企业的现状，效仿如何去建立完善的管理制度、福利制度之类的，而是要解决业务增长的问题。这类企业要对标的是世界500强企业当年是怎么做的，是如何从区域公司一步步做到世界500强的。

我在做管理咨询的过程中，遇到的多数客户企业都有二次创业的问题。这些企业第一次创业成功，在某一个领域抓到了先机，做到了行业领先位置。随着经济、社会、技术和政策等宏观环境的改变，有的客户擅长资本运作、产融结合，借助资本的力量实现自己产业的扩张；但也有的客户表现得非常焦虑，焦虑的原因是老业务已经没有了增长，未来还有可能逐渐萎缩，并且在新领域没有资源、没有能力、没有人才。在我看来，令人焦虑的问题都不是关键问题，因为没有哪家企业一开始就是某一领域的翘楚。比如西门子现在是全球最优秀的企业之一，是工控巨人，但西门子当年也是从小到大一步步做起来的。我们来看看，西门子是如何顺利进入美国市场的呢？在1991年西门子收购了TI（德州仪器）的PLC业务，这为其PLC业务进入美国市场消除了障碍。西门子又是如何占领中国水处理市场的呢？经过研究发现，原来是通过2006年收购CNC水技术公司等。这里我只是简单地做了示例，针对更具体的问题，我们还可以深入研究。在西门子的发展历程中，你会发现，西门子有一条主线——收购，正是通过收购，西门子公司不断丰富自己的产品线，扩大业务领域，使自己成为世界工控巨人。通过研究西门子的成长经历，在关键节点的战略意图，就可为自己的企业进入新领域提供指导，这就是阶段性对标。国内很多企业提出对标西门子，都是从西门子产品的质量、设计进行对标，这种向其现状对标不是没用，但可能意义不是很大，因为西门子现在的各种资源支撑已经不是普通企业所能得到的。

我有一个客户，做这种时间维度的阶段性对标就做得非常成功。这个客户是能源领域的，在国内做得非常优秀，公司引进了不少华为的高级人才，因为华为被认为是中国最优秀的企业之一。我认为这家企业对标华为是比较成功的，因为他们没有盲目地对标华为的现在。不像有的企业引进华为人才的目的就是要建立华为那样的管理制度，以为这样就会成为第二个华为，其实根本不可行。那么多企业对标华为，有哪家对标成功了？这家企业要对标华为的是其国际化进程，比如到欧美建立研发中心，在非洲建立销售公司。这些策略非常成功，这家企业现在海外的业务量已经占到整个集团业务量的30%以上。

当然，我也见过很多由于不懂得跨时间段对标而对标失败的例子。现在是信息化、移动互联网时代，很多企业的老板见到一些大企业的信息化建设搞得非常好，比如oA系统、ERP系统、CRM系统等，在手机上一点就能管控企业，于是心血来潮，要向优秀企业对标，在企业里大搞信息化建设。结果要么是信息化建设项目延期，迟迟不能上线；要么是上线以后不能导入具体的企业运营，造成企业审批线下一套、线上一套，信息化成了摆设。为什么？因为对标出现了问题。你看到别人的企业信息化建设得非常好，是因为它们在信息化建设之前就有了制度、流程等体系的支撑。一个企业，连基本的管理体系都没有建立，上来就大搞信息化，显然是没学会走就先想跑，是走入了歧途。正确的做法是，看到优秀企业信息化建设得好，先分析其为什么建设得好，了解清楚信息化建设需要的前提条件。我们要对标的不是标杆企业当前信息化建设的多么成功，而是要研究标杆企业的成长路径，对标其之前是如何建立管理体系的。

个体对标也是同样的道理。为什么很多人喜欢读成功人士的传记？我们要看成功人士成长路上遇到过哪些问题，他们是如何解决的，我们要通过对标学习其成长路径，而不是学习成功人士当下的行为特征。一个新进入职场的人，如果要向马云的现在对标，整天谈战略、谈未来的趋势，那估计他都找不到工作。我们要对标的是马云在年轻的时候就有了一技之长，能讲流利的英语，对工作充满激情。这是年轻人要对标的东西，这就是个体的阶段性对标。

柳传志有一个“大鸡与小鸡”的理论：你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。我们可以从对标的角度解读这个理论。对标的时候通常我们只能看到“鸵鸟”，其实他在“鸵鸟”时期你是很难对标的，他的视野、环境等都已经跟普通人不一样了。我们要对标的是他如何从“小鸡”变成“火鸡”再变成“鸵鸟”的，对标的是那些“鸵鸟”在当年特定阶段是如何思考问题、解决问题的。

我们不学标杆的当下是怎么做的，要学标杆的当年是怎么做的，这样对多数人才会更有借鉴意义。不管是组织对标领域，还是个体对标领域，或是其他方面，都是这个道理。看到伟大，更要看到伟大的当年，才知道我们如何走在通向伟大的路上。