案例：落地不了的产品经理机制

这是一个失败的案例。

笔者公司辅导的某企业，经过前期的研讨，发现沿用IPD的产品经理机制可能会有效地强化产品经营机制。在深入研讨过程中，产品经理的角色深入人心，大家也一致同意要实施这个机制。

产品经理在IPD体系里，外号叫小总经理。而在该企业所在的行业里，经分析，要当好小总经理，必须懂技术。因为企业在技术研发上，能力很弱，如果产品经理不懂技术，根本没办法履行小总经理的虚拟经营职责。

如是，经顾问组策划，我们任命了一位懂技术的专家担任产品经理。专家非常理解产品经理职责，可是当市场上的产品出现很棘手的技术问题时，专家也解决不了。

原因很复杂，市场上反馈的问题很棘手，不是仅靠个人之力或一时半会儿能够解决的。

任命一个产品经理，原理只是把以前大家按照吃大锅饭方式来解决的技术问题，明确地归到一个人身上。虽然他也有权力调动大家，但是解决不了问题的压力归集到他一个人身上了，这就要求该专家要有管理才能和打硬仗的心理准备。干了没多久，该专家辞职了。

正确的方向，一定要有正确的方法去逐步引导组织向正确的方向走。在本案例中，改革的任务中职能培育已涉及所缺能力的培养，我们本来可以逐步尝试，而不是一步到位。

如果我们先集中力量解决技术问题，再逐步把人员职责合理化，可能会出现更好的局面。这是一个失败的方法设计案例，我们在设计落地方案时，应该把人力资源的隐患，考虑得更多一些。

笔者的公司在主持多个企业组织变革中，积累了一些经验，用一句话来总结，企业的变革“前途是光明的，道路是曲折的”。如果我们不朝光明前程去努力，我们可能终其一生也走不出简单重复的窠臼。如果我们意识不到道路的曲折性，我们可能会在进步的过程中碰得头破血流。