1.2 库存管理的2个问题
库存管理需要管理者对市场发展做出预判、维持生产的稳定、保障交付的进行。一旦库存不足导致脱销或停产，企业的效益将会受到影响。而库存积压太多，又会影响现金流或库存周转，产生种种弊端。
传统的企业库存管理思想相对粗犷，例如“库存管理就是仓库管理”“做生意哪能没有库存”“等有精力了，不忙了，再处理”等理念，严重滞后于市场现实。
在传统的企业库存管理过程中，有下列2个常见问题。
1.2.1 产销脱节
库存问题涉及的范围大、对象多。从库存数量的角度来看，库存问题可分为存量管理问题和变量管理问题。从管理对象的角度来看，库存问题可分为仓库问题和库存逻辑控制问题。
在传统认知中，仓库的主要职责是收发货物，确保货物安全。随着物流运转提速、消费升级、科技发展等环境变化的出现，消费者对交付时效的期望越来越高。企业围绕成本控制和时效要求展开充分竞争，传统仓库管理模式面临极大的挑战。
表1.2-1所示为传统仓库与现代仓储的对比。
表1.2-1 传统仓库与现代仓储的对比
分析表1.2-1可知，现代仓储与传统仓库相比，更适合今天的市场营销态势。从数学角度分析，销量与库存的关系近似正态分布，库存增加，销售机会增加，销量就可能增长。因此，无论仓库大小，只要库存结构合理，不产生积压，库存增加也属合理。但传统仓库“高库存支撑高销量”的粗放管理模式很容易给人“库存越多，销量越高”的错觉。当销量下滑时，“高库存、高脱销、高风险”的问题就会迅速显露，给企业带来灾难性后果。
此时，积压的库存需要更大的仓库，这导致成本进一步增加，影响资金周转，进而影响企业新品的投入和上市。在此状态下，企业起初会发现仓库问题越来越多，试图使用现场6S管理等措施降低库存水平。然而，不从源头找库存积压的原因，只是做表面功夫，缺乏改善库存的逻辑控制，一段时间后，仓库会不断暴露出更多问题。例如，进仓的货迟迟不出，需要的货又迟迟未到；库存不减反增，业绩不增反减；等等。
在多品种、小批量、快节奏的市场趋势下，企业仅依靠预测进行库存管理并不准确，必须从操作层面和控制层面两方面着手。
从操作层面看，我国许多企业都是从改革开放初期发展而来的，其在创业初期，物资供不应求，企业按照宏观的货物流通特点形成了管理流程。彼时的库存管理模式很少因积压产生风险，做得更多的是品质检验、数量核对、安全保管的管理，缺乏风险预防和管控。随着市场的发展，由于社会产能过剩，消费升级，再加上产品快速迭代，企业稍有不慎就容易面临库存积压风险。
因此，新时期的库存变量管理不仅涉及企业对供应链上下游资源变化的判断，还包括自身预测准确率、计划调整能力、可用资金限额采购等影响操作的因素。企业需要使用更系统、更全面、更专业的管理方法，将库存控制在合理水平，维持企业的正常经营。
市场变化越来越快，消费者希望自身的需求能得到快速满足，这导致交付周期越来越短，对库存操作与控制相关内容的要求越高。很多企业一方面为发挥规模优势而降低成本，一方面为快速交付而准备原料或半成品库存，进行生产的提前准备。生产启动后，产能被占用，市场反馈真实需求，企业则必须面对预测结果。如果预测失误，提前生产的产品就无法满足真实需求，即使换线生产，企业也必须从物料筹备开始，无法立即完成。此时，企业的高水平库存像原本处于深水中的石头，随着水位下降而暴露无遗。
“高库存就是高成本。”当业绩增长掩盖不了库存风险时，高库存还将影响供货商、生产商、渠道商的正常合作关系。从2008年开始，传统服装企业暴露的“3年不生产都够穿的高水平库存”，正是对这一问题的真实写照。
2014—2018年，“拉夏贝尔”服装企业的存货从13.27亿元增至25.34亿元，同期存货占流动资产比从26.42%升至48.58%。2018年开始，该企业缩减店铺数量，贱卖库存，其背后186天的库存周转数据说明该企业缺乏对库存风险的控制，最终面临着流动资金危机。
即使完全以销定产，产销脱节也会导致库存增加。因此，虽然为避免预测失误，很多企业的经营模式由“以产定销”转变为“按订单生产”，但日益增加的库存，依然彰显着订单的失真性。
事实上，订单往往还是另一种形式的预测。订单终究是由基层销售人员提报的，不可能做到完全客观、真实、准确。从主观方面看，销售人员的销售业绩考核指标构成复杂，他们在与经销商沟通时，会将回款及销售额作为沟通的主要内容，而在订单沟通方面付出的努力较少。从客观方面分析，产品生产周期越来越短，市场变化越来越快，从下订单到订单需求被满足存在时间差，这就有可能造成产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化的情况。
尽管企业试图将原来的生产推式供应链，改为接单后再生产的拉式供应链，但单纯依靠订单来驱动依然无法显著改善库存问题，反而容易导致生产不均衡或成本增加。同时，在按订单生产的状况下，为防止因订单信息不准确而发生缺货等情况，生产部门、计划部门同样会根据历史数据提前生产部分产品。
由于基层销售人员获得的订单信息并不完全准确，其他部门根据订单信息所做的规划也就不准确。部门间信息不通畅、存在沟通壁垒，将使得产销脱节情况越来越严重。
1.2.2 库存标准
2019年12月，某生活百货电商企业面临库存问题。该企业的当期库存约为96万件，使用约2 500m2的立体仓库，预计2020年业绩增加一倍。此时，按正常逻辑，该企业需要再增加库存，并扩大仓库。但是，根据事实分析和财务数据，该企业当前处于亏损状态，如果再增加库存，将产生非常大的开支。扩仓将导致企业经营成本增加，库存风险进一步增加，给企业的流动资金带来消极的影响；在更严重的情况下则可能导致成本增加，竞争力减弱，预期目标难以实现。
从仓库管理角度看，该企业的库存越来越多，订单量越来越大。如果不增加空间，货品缺乏空间摆放，既影响操作效率，也会对库存的把控造成负面影响。从运营角度看，库存占用了很多资金，库存成本超过了9.8%，原本45%的毛利仍不足以使企业脱离亏损状态。
由于难以抉择，围绕不同方向的风险，企业内部争论了近两个月。
最终，企业决定重新评估盈亏平衡点，并很快发现在市场同等竞争环境下，同类产品的库存周期应控制在45天以内。如果超过这个周期，虽然从批量采购的角度看能降低成本，但周转成本将远超企业的承受范围。如果将库存周期限制在45天内，则目前的资金与库存能够支撑企业实现一倍的利润增长。
归根结底，库存数量的增加，必然导致企业经营总成本的增加。而不合理的库存结构增加了会影响企业经营的隐形成本。
无论采用何种供应链模式，产品特点均会随市场需求的变化而变化，形成不同的产品生命周期。而具体的产品库存数量，与企业供应链的深度、行业供需速度以及产品本身的价值有关。
从企业经营的战略角度看，企业必须找准盈亏平衡点。除了定价会决定利润空间外，资金周转是否正常也决定了企业是否能够持续盈利。在企业经营过程中，资金周转主要集中于先用资金买货，再将货卖出以获取资金的过程。这一过程的效率的高低只能通过库存管理效率衡量，并以账面资金来体现经营结果。
从宏观角度看，供需关系和价格变动的市场规律，始终影响着产品的库存周期。从微观角度看，企业自身的库存策略也在调整库存的逻辑关系。在相同产品的经营过程中，不同企业选择的供应链模式不同，其库存标准就不一样。即便是同一家企业的同一款产品，在不同的产品生命周期阶段，其库存标准也不同。
库存标准是动态的，其影响因素既有市场供需与价格因素，也有供应链的组织能力因素。库存标准的设定既需要管理者拥有足够的专业能力，也需要其拥有掌控全局的魄力。库存管理的核心目标是将库存控制在合理水平，库存量过大或过小都会给企业经营带来负面影响。
1.库存量过大带来的问题
（1）增加库存面积和库存保管费用，增加产品成本。
（2）占用大量流动资金，造成资金呆滞，加重贷款利息负担，降低资金的时间价值和机会收益。
（3）造成企业资源闲置，影响资源的合理配置和优化，掩盖企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
（4）仓库的使用面积相对有限，仓库的存放量如果超出正常存放量，会影响操作效率，甚至会影响仓库正常的收发运营。
2.库存量过小带来的问题
（1）服务水平下降，影响销售利润和企业信誉。
（2）影响正常生产，降低效率，增加生产成本。
（3）订货周期缩短，订货次数增加，订货成本增加。
（4）对上下游时间配合度的要求高，增加沟通与物流成本。
库存管理问题是管理难题，它暴露了企业的深层次问题，库存管理的好坏体现了企业运营的健康状况。优秀的库存管理必须持续保障库存处于合理的状态，为此，企业既需要考虑产品的深度和生命周期，也需要考虑整体的资金周转和库存管理需求。
冰冻三尺非一日之寒，产销脱节、组织职能老化、库存标准3个问题背后既有市场发展演变的影响，又是时代进步的体现。企业找到问题、明确变化后，就应积极思考库存管理的改进目标。