不同层级的经理人有哪些异同

一般来说，企业中经理人的层级可以划分为高层、中层和基层。不同层级的职责、工作方式和能力素质要求各有差异。

高层经理人的职责主要有企业战略规划、领导变革、经营管理、投资融资、企业文化建设及其他重大决策工作等。中层经理人的职责主要在于根据高层决策的要求，组织各种资源，通过组织流程、标准、制度、工艺、技术、设备的调整优化，来确保战略落地。基层经理人的职责主要在于按照既定的计划、流程、标准、工艺、资源等采取行动，以保质保量地完成任务。

因此，也有人用一句话来分别说明各层级经理人的管理工作，即：

高层经理人，做正确的事情；（强调战略方向的重要性）

中层经理人，正确地做事情；（强调执行方案的节约性）

基层经理人，把事情做正确。（强调操作方法的规范性）

管理者的三大技能

不同层级的经理人在能力方面也存在一定差异。1955年，罗伯特·L.卡茨（Robert L.Katz）在美国《哈佛商业评论》上发表了《高效管理者的三大技能》，文中提出了三大技能的概念。这三大技能分别是：技术技能、人际技能和概念技能。

·技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的惯例、技术和工具的能力；

·人际技能：成功与他人打交道并沟通的能力；

·概念技能：把观念设想出来并加以处理的能力，以及将关系抽象化的能力。

这三大技能在不同层级的管理者身上体现的含量、占比是不一样的（见图1-2）。

图1-2　企业中不同层级经理人的职责和能力要求

技术技能

基层管理者在技术技能这一块要求很多，因为他们需要了解客户和团队成员的具体情况，并给下属员工具体明确的、可执行的操作方法。比如说销售团队的基层人员，就需要懂得客户需求、客户心理、产品知识、促销政策和客户异议的处理等。他们可以采用F-A-B-E法则（特征是什么，优点是什么，好处是什么，证据是什么）进行销售。生产制造团队的基层人员就需要掌握工艺、流程、设备、工具、材料等基础知识和技能。

技术技能是基层需要具备的技能，但是到了高层就不一定需要了解详细步骤和操作细节了。所以对于高层经理人来说，对于技术技能的要求反而不是很高了，他们只需要知道评价基层工作结果的标准就好了。

人际技能

人际技能是高、中、基层管理者都需要具备的一种能力，它在各层级能力构成中的占比情况相当。因为不论什么层级的经理人都需要跟人打交道，正确地表达自己的观点，倾听别人的意见，体察别人的情绪，领悟别人的言外之意，处理好人际关系，促进团队的合作等，这些都属于人际技能。

上级说：“等你有时间了，记得把这个事情处理一下。”作为下属的我们就真的等有时间了再去处理吗？

客户说：“要是产品的这个问题暂时解决不了，那就放一放，没关系的。”那么，我们就真的对存在的问题熟视无睹、置之不理吗？

概念技能

概念技能是指在不确定、不完全又不稳定的繁杂信息构成的混沌状态中，做出相对科学的决策的能力。这种能力是将不规律的“点”连接成“线条”，将“线条”构建成“平面”，再将“平面”组合成“立方体”，最后将“立方体”融入“生态系统”并进行交互运转的能力。这种工作并没有任何现成的、可参考的标准答案，因此这种工作所需要的能力就是一种“无中生有”的能力。具有概念能力的经理人能准确把握组织和单位内的各种关系，为识别问题的存在，拟订可供选择的解决方案，挑选最好的方案并付诸实施，提供便利。

高层经理人需要具备很强的概念能力，需要做很多模糊的决策。但是基层经理人则不是很需要这种能力，他们面对的大多是具体的业务性工作，而这些工作有具体的方法、标准、规范，甚至有标准作业程序（standard operating procedure，SOP）。所以高层经理人对概念技能的要求是最高的，中层次之，基层最少。

用一个形象的比喻来说，就是：技术技能，见山是山；人际技能，见山不是山，可能是水；概念技能，见山不仅是山和水，还有花鸟虫鱼、雪雨风霜、日月星辰等。如果说做好管理工作，基层经理人需要的是“智商”，中层经理人需要的则是“情商”，而高层经理人需要的是“胆商”和“创商”。

《论语》中的“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”，大意是“聪明的人不会困惑，仁德的人不会焦虑，勇敢的人不会畏惧”，正好基本可以匹配这三个层次经理人的关键能力差异。

在这里，我们要说：基层经理人不困惑，是因为有标准和规范；中层经理人不焦虑，是因为可以左右逢源；高层经理人不畏惧，是因为没有最佳决策。

领导梯队模型

关于各层级经理人的职责和能力要求的差异，《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》这本著作做了充分的阐述。当代著名学者拉姆·查兰在该书中阐述了通用电气（GE）公司内部管理层级的差异，及对应层级管理岗位的经理人的能力素质要求的差异。其中对于个人贡献者、一线经理、部门总监的描述，对绝大部分企业都具有参考价值。领导力发展的六个阶段见图1-3。

图1-3　领导力发展的六个阶段

个人贡献者

首先，我们一起来看个人贡献者。个人贡献者主要包括基层的员工、各类中高级技术专家等。他们没有下属，不带领团队，工作成果主要跟自己个人努力相关。

企业对个人贡献者的能力素质要求，主要集中在职业素养、专业技能和高绩效表现三个方面。其中的职业素养是和领导力最为相关的能力素质，也是一个职场人赖以立足的基本要求。很多个人贡献者在企业中长期得不到提拔和重用，正是因为他们的职业化程度低，也就是通常所说的职业素养差。新入职的大学生就会有职业素养不足的表现，比如没有责任心、没有结果意识、不懂处理人际关系、藐视工作纪律、不善于管理负面情绪、任性、抗压能力差、喜欢单打独斗等。因此，在一些规模较大的企业中，通常新入职的大学生要接受一系列职业素养的课程训练，具体的课程内容包括：角色认知、商务礼仪、情绪管理、时间管理、任务管理、沟通技巧、思维与表达、团队协同、个人IP打造等。

一线经理

一般来说，一线经理（基层主管）大都是从优秀的基层员工提拔上来的。企业希望新任一线经理迅速进入角色，承担更大的责任，但是由于缺少必要的培训和实践，所以他们往往一开始表现欠佳。此时企业就增添了一名平庸的经理，而失去了一名优秀的员工。《领导梯队》一书告诉我们，对一线经理工作理念、时间管理和领导技能等的综合要求与对个人贡献者的要求完全不同，具体如下。

在工作理念方面，一线经理要重视管理工作，而不是凡事亲力亲为，要通过他人完成任务。

在时间管理方面，一线经理要将部分时间用在管理工作上。

在领导技能方面，一线经理需要具备管理工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导和绩效评估等技能。

部门总监

随着一线经理的日渐成熟，他们中的一部分人会被提拔为部门总监（中层经理人）。但是到了新岗位上，新总监发现伴随着下属团队人员数量的激增，自己的时间更加不够用了，甚至有时候一些重要不紧急的工作就被抛到了一边，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”，吃力不讨好。他们殊不知对部门总监的要求和对一线经理的要求又有巨大的差异。对部门总监的综合要求具体体现在以下三方面。

在工作理念方面，部门总监要意识到管理工作比个人贡献重要，要重视其他部门的价值和公司整体利益。

在时间管理方面，部门总监要把主要精力用在管理工作上。

在领导技能方面，部门总监要能够做到：选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进步；教练辅导一线经理；全局性地考虑问题，做好跨部门的有效协作。

部门总监和一线经理之间的差别主要有以下几点。

·第一，管理对象上的差别，部门总监的管理对象应该是一线经理，而一线经理的管理对象是每个员工。但是很多部门总监会犯“一竿子插到底”（每一个员工都要管）的错误，使自己疲惫不堪；同时，一线经理的威信也会因此被削弱，个人领导力成长和责任担当积极性受到严重抑制和打击。

·第二，部门总监需要具有大局观，需要重视跨部门的协同。因为一个大部门往往承担了企业的一个不可或缺的职能，而企业的整体行为必须要求各个部门的协同配合。一线经理主要对直属上级负责即可，但是部门总监对上级负责的最好方式就是做好跨职能部门的协同，帮助企业行为更加高效。部门总监通过对外的协作也能够为本部门的发展争取到更多的资源支持。

·第三，在时间精力的分配方面，部门总监需要花大部分时间来做管理工作，而一线经理只需用小部分时间来做管理工作。因为一线经理是“带着人干活”，自己也干活。他只是“大兵小将”“兵头将尾”，他既是最大的“兵”，又是最小的“将军”。而部门总监则不同，他们有更多重要的管理工作要做，如果只顾埋头拉车，不抬头看路，就难免因小失大。

部门总监和一线经理之间的差别如表1-2所示。

表1-2　部门总监和一线经理之间的差别

高层经理人

关于高层经理人，《领导梯队》一书中将其划分为多个层级，包含事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。对于高层经理人来说，工作理念、时间管理和领导技能方面也有更高的要求。综合来看，还是论述了高层经理人对企业综合运营的能力，其中包括：战略管理、组织变革、文化重塑、流程创新等。

高管的工作方式，大多数时候表现为与人沟通。

有一位高管在家休假期间，他5岁的儿子问了他一个问题。

儿子：“小强的爸爸是医生，负责给病人看病。萱萱的爸爸是司机，负责驾驶高铁。爸爸，你的工作是做什么啊？”

爸爸：“爸爸平时的工作就是说话。”

儿子：“那爸爸你是相声演员吗？”

爸爸哈哈大笑，不知道该怎么回答他的儿子了。

但是这位爸爸说的确实是实情，他的主要工作方式就是“说话”。他每天要和内部各个部门负责人开会，要与合作伙伴进行商务洽谈，要面对媒体的采访，要为业绩表现优异的团队发表讲话，要面试和评估总监职位的候选人，等等。

综上所述，作为经理人，我们可以对标以上参考标准，结合所在企业的规模和组织结构等实际情况，合理校准自我的角色定位，更有针对性地完善自我。这样的参考标准，既是一个坐标系，也是经理人职业发展的指路明灯。

虽然不同层级经理人的能力素质要求有差异，但是共有的能力素质主要包含：管理自我、管理业务、管理团队、管理协作4个主要方面。

这4个方面也可以细分为9种能力：角色认知、计划管理、绩效改进、员工选评、员工培养、员工激励、辅佐上级、跨部门协作、自我修炼等。

我们将在后续各个章节中逐一阐述这些内容。

[1] 本书于2011年由机械工业出版社出版。