第四节
赶超式学习：轻取竞争优势

腾讯：从克隆到创新

1998年11月，马化腾和他的大学同学张志东等人，凑了50万元人民币，注册了公司，这就是“腾讯”的雏形。腾讯的最初业务是为一些寻呼台做系统集成。其间，马化腾看到了基于Windows系统的ICQ演示，于是开始模仿ICQ的功能和特性，开发出了中文界面网上寻呼机，简称OICQ，后更名为QQ。

仅在第一年，QQ的用户数量就突破500万，并且每年递增，用户资源成了腾讯最大的砝码和收入源头。QQ火了，腾讯有钱了。2002年，腾讯实现净利润1.44亿元，比2001年增长10倍多；2003年，腾讯净利润为3.38亿元，比2002年又翻了一番多。但是，腾讯的克隆还在继续。马化腾希望通过产品的多元化来圈住用户。于是，腾讯相继推出了财付通、QQ电脑管家（现腾讯电脑管家）、QQ旋风、SOSO问问、腾讯微博等产品。在每一个产品上，我们似乎都能看到别人的影子，比如支付宝、360电脑管家、迅雷、百度知道、新浪微博等。为什么？用马化腾自己的话说：模仿是最稳妥的创新。

如果只是一味模仿，那么腾讯永远是互联网的跟风者，没办法走在前头。但是，微信的出现让我们看到腾讯颠覆式的创新。就连马云也说：“虽然也投入了大量资金，但在创新方面，阿里巴巴不如腾讯，他们拥有强大的微信。”为什么强大？因为微信颠覆了运营商的网络话语权，重新定义了移动互联网。

新经济时代，创新是每一个领导者都必须面对的关键词。有的企业刚刚通过创新建立的竞争优势，转眼就被又一拨创新取代。所以，商界流行的一个经典说法是：创新者要想保持优势，唯一要做的就是比竞争者跑得更快。听起来有道理，实则是个伪命题。其实，创新不在于快，在于与众不同。要想持续创新，首先要想清楚：怎样才能与众不同？

一、创新的战略层面：两条路径

创新是通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值的过程。也就是说，创新有两条路径，一是科学技术进步，一是市场要素重组。作为领导者，在求新善变的学习过程中，首先应该了解两个创新流派：克里斯坦森流派和熊彼特流派。

1.克里斯坦森流派

“科学技术是生产力”是马克思主义最著名的一个基本原理。1988年9月，在我国全国科学大会上，这一基本原理被演绎为一个深合我国国情的著名论断：科学技术是第一生产力。科学技术发明极大地推动生产力的发展。1995年，美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在他的书中指出：科技创新不再是可有可无的点缀，而是生存的必需。

2.熊彼特流派

1912年，奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中最先提出了“创新理论”。依照熊彼特的观点，创新就是把新的生产要素与既有的生产条件进行重新组合，继而引入生产体系，创造新的生产力的过程。熊彼特认为，新质量、新方法、新来源、新市场、新组织等都属于创新。而企业家的职能就是实现创新，引进新组合。

我们不否认科技创新的重要性，但是管理的创新、思想的创新、模式的创新、营销的创新，同样很重要。

当今许多风头很盛的企业所做的创新，大多不属于科学技术的创新，比如脸书，它是互联网工具在社交范畴的应用；比如阿里巴巴，它把市场要素做了重新组合。

科技发明和市场要素，这两者并不是截然分开的，它们的关系是“我中有你、你中有我”。在市场要素重组的过程中，可能需要新的技术；另外，以科技发明为主导的企业在发展过程中，也不能忽视市场要素。

不管是科学技术进步，还是市场要素重组，都属于创新的战略层面。那么，创新的战术层面应该怎么做呢？

二、创新的战术层面：一个公式

在对500家企业的创新跟踪课题中，我们发现这样一个规律，几乎80%的创新成功企业，都符合这样一个公式：创新=模仿+超越。即创新从模仿开始，关键在超越。为什么要模仿？因为模仿可以在短时间内缩短企业与行业领先者的距离。

潜能开发专家安东尼·罗宾从未放过枪，毫无射击经验，在跟美国陆军将军签订合约后，仅用一天半的时间就把部分射击新手训练成合格的射击者。他是怎么做到的？找到神射手作为模仿榜样。他先是找来两名神射手，从心理或生理方面，找出他们异于常人的地方，然后梳理正确的射击要领。之后，安东尼为那些射击新手进行了一天半的训练。结果，在训练结束后，所有的人都及格了，而在以往的训练中，及格人数平均只占70%。对榜样行为规律的总结加上成功的模仿，最终创造了射击奇迹。

那么，创新具体要怎么做？我们找到了这样一条路径：找—抄—超。正如IBM的创始人托马斯·沃森的心得：成功无他，找到你的榜样，学习并有所超越！

1.找——世界上不缺榜样

1992年，美孚石油的营业额已经高达670亿美元，但是有三个方面还做得不够好。哪三个方面呢？速度、微笑和安抚员工。于是，美孚石油决定开始寻找榜样，开展学习。

在速度方面，美孚石油选择向潘斯克公司学习。潘斯克是一家负责给赛车提供加油服务的公司。每当赛车风驰电掣般冲进加油站时，身着统一制服的潘斯克加油员一拥而上，分工细致，配合默契，眨眼间就出色完成了加油任务。

在微笑方面，美孚石油发现丽思·卡尔顿酒店的服务员总保持招牌般的甜蜜微笑，并且获得了很高的顾客满意度。于是，丽思·卡尔顿酒店被美孚石油定位为学习温馨服务的榜样。

第三个榜样，“家庭仓库”公司。在家庭仓库公司看来，公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。美孚石油意识到，以前认为与客户打交道的一线员工最无足轻重，这是极其错误的观点。

正是在榜样的影响下，美孚石油的顾客一到加油站，立刻享受到服务员温馨、快捷、便利的服务。美孚石油也尝到了学习榜样之后的甜头：试点加油站的平均年收入增长了10%。美孚石油找对了榜样，因此获得了成功。

2.抄——由模仿、改良到颠覆

抄，并不是简简单单地抄袭。模仿到什么程度？超越原创。

三星集团的创新奇迹

在20世纪70年代，韩国三星集团（以下简称“三星”）还只是一家加工厂，为日本三洋公司做贴牌生产业务。如今的三星，已经成为世界上增长速度最快、实力雄厚的科技公司之一。这个蜕变的过程，得益于三星超凡的学习和创新能力。

向日本索尼公司（以下简称“索尼”）学习研发技术。长期以来，索尼以“自由豁达，开拓创新”为宗旨，率先开发出引领市场的电子产品，成为世界消费电子行业的领跑者。而三星一开始只是一家购买索尼芯片的企业。三星清楚地知道：要想赶超索尼，必须在技术上下功夫。意识到差距之后，三星锁定索尼为学习标杆。三星不断派遣技术人员到日本访问考察，学习索尼的先进技术和设计理念，甚至向一线的技术工人学习技术上的问题。秉持这种谦虚的学习精神，三星很快建立起自己的研发队伍，并加大了研发经费的投入，极大地推动了三星的创新发展。

向美国惠普公司（以下简称“惠普”）学生产管理。惠普是全球著名的IT产品制造商，其在生产管理中采用了产品数据管理（PDM）系统，这套系统帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息。三星针对自己的产品和业务特征，果断地导入PDM系统，在项目、工作流程、工程图档、产品配置等方面管理效果显著。

向美国西屋电气公司（以下简称“西屋电气”）学库存管理。库存管理不当会造成大量的产品积压，影响产品和资金的周转效率。如何解决这一难题呢？三星发现，西屋电气有很成功的经验：引入企业资源计划（ERP）系统，有效优化财务、采购、质量及库存管理等方面的工作流程。于是，三星斥巨资打造公司内部的ERP系统。经历了长达八年的建设后，三星于2001年建立了一套一体化的ERP系统。这个系统有效地改善了公司的资金流，加强了总部对子机构的监控和协调。

向The Limited Stores，LLC.（以下简称“The Limited”）学营销体系管理。The Limited是美国著名的时装品牌，在全美各地拥有368家连锁店。对于那些第一次光顾The Limited连锁店的顾客来说，计算机系统会把他们的服装尺寸、偏好的式样和颜色等录入档案，这样，顾客再次光临时就能买到完全按照自己意愿定制的服装。不仅如此，The Limited还开发出销售与订单同时完成的体系，通过这套体系更好地服务于顾客。在把The Limited作为学习标杆后，三星把产品定位为数码高附加值产品，并在这个基础上制定出一套全新的市场营销策略。

三星的成功之路，没有太多的奥秘，就是找了四个榜样作为自己的标杆。但是，模仿不是目的，创新才是最终的目的。三星通过效仿学习，消化吸收外来技术，进行产业组合和商业模型的改良创新，极大地推动了企业的发展。

3.超——知识远缘杂交

有了“找”和“抄”两步，企业在增强竞争优势上，基本就迈出了一大步。但是，从创新的终极层面上说，超越自己才是真正的创新。

突破自己就在于学习其他行业的知识，行业内的高手通常是向行业外学习的人。一个人如果只学习自己行业内的东西，最多只能做到行业内的中等，若想成为行业内的高级人才，一定要将学习的外延扩大，向其他行业学习。因为知识的复合能够产生化学反应。

所以，银行业的客服水平如果还想有所提高，可以向五星级的宾馆学习，把宾馆的客户服务嫁接过来，这叫作知识的远缘杂交。知识的远缘杂交能够产生化学反应，复合发生裂变。

创新的三个步骤——找—抄—超，对象可能是产品，也可以是制度，总之，是你的短板，是他人的强项。其中，“找”是前提，芝麻开门；“抄”是基础，登堂入室；“超”是关键，它让与众不同者后来居上。

自我测评

衡量一个领导者是不是具备求新善变的素质，有很多指标，在大量的测评中，有三个关键点：

1.对与工作相关的信息总是先知先觉；

2.在工作中的想法总比别人新颖；

3.常常主动预见问题并寻求对策。

在表1-1中，从1到10进行评分，你会得多少分？