第二节
驾驭新经济需要新领导力

情境领导模式的二维解析

美国行为学家保罗·赫塞率先提出了“情境领导模式”理论：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，要随着情况和环境的改变及员工的不同，改变领导和管理的方式。

情境领导模式的二维解析是：领导者根据员工的准备度，选择合适的管理方式。在四种不同的准备度水平下，有四种不同的领导风格。

第一维度：准备度1，即R1水平的员工，缺乏技能，也没有意愿，领导者需要明确指示为什么做、做什么及怎么做，对应风格是S1命令式领导。

第二维度：准备度2，即R2水平的员工，缺乏技能，但有工作意愿和学习的动机，领导者需要给予必要的训练或指导，对应风格是S2教练式领导。

第三维度：准备度3，即R3水平的员工，具备足够的技能，但缺乏信心与意愿，领导者需要给予激励，对应风格是S3参与式领导。

第四维度：准备度4，即R4水平的员工，有足够的能力、意愿和信心，领导者应当放手，对应风格是S4授权式领导。

保罗·赫塞的情境领导模式是目前全世界最权威的领导力理论之一，为学界、社会和政府所认可，影响了全世界的领导力教育和日常的领导力实践。情境领导模式的一个主要推论是：被领导者变了，领导模式随之改变。

一、传统领导模式的困境

学过数学函数的人都知道，在函数关系式中，某些特定的因素会随其他因素变动而变动。如：y=f(x)，在这个公式中，y是因变量，x是自变量，y随x的变化而变化。如果把领导者和员工看成函数的两个因素，根据情境领导模式理论，领导者因员工的变化而做出相应对策与行为的变化，由此可发现，领导者是因变量，员工是自变量。在传统经济环境下，领导者的管理方式往往是因人而异的。但是，在新经济时代，环境不断变化，加入了环境的因素，传统的领导模式遭到了挑战。

在新经济时代，信息技术不断更新，组织不断变革创新，一切瞬息万变。很多时候，环境变了，员工没变，领导者是适应环境还是适应员工？你要是适应环境，你就会变革；你要是适应员工，往往会失败。好比发生了火灾，情况紧急，员工岿然不动，你还要适应员工吗？答案是否定的。新经济时代的领导者要适应环境，就必须强制员工做出改变。为什么我们很多改革没有成效？就是因为领导者应对的不是环境，而是员工。所以，环境变了，领导者和员工都得变，而且卓越的领导者还要主动地变、因时而变、先时而变。

也就是说，领导者是根据员工变还是根据环境变，不同的情境假设下有不同的推论。

推论1：员工变了，领导模式随之改变。

推论2：环境变了，领导者和员工都得变，且领导者要先时而变。

其中，推论1适合不变的环境，推论2适合变化的环境。更进一步，员工是领导力的微观环境，属于小情境，对组织绩效而言，外部市场是宏观环境，属于大情境，领导者需要适应的首先是宏观环境变化，其次是微观环境变化。

二、新经济时代的领导模式

根据情境领导模式原理，不同的领导情境下，领导方式是不同的。在新经济时代下，企业领导者要有什么样的领导方式呢？

在新经济时代，企业领导情境通常有两个维度：常规期和变革期。不同时期领导方式不同，所呈现的发展状态也会不同。企业在常规期，领导者用民主型的领导方式，体现的发展特征是“平稳”；用集权型的领导方式，体现的发展特征是“动荡”。所以，如果企业发展处于常规期，领导者必须放权。企业在变革期，领导者使用民主型的领导方式，往往会使企业发展迟缓，甚至原地踏步；用集权型的领导方式，进行大刀阔斧的改革，才会带来剧变，让企业在动荡的环境中屹立不倒。

那么，民主型领导和集权型领导有什么不同？可以从以下三个维度去理解。

1.战略方向

常规管理要求维持均衡，产生持续利润，这个时候要求更多的是经理人素质。

变革管理要求打破均衡，开辟新的利润源。从战略方向上讲，领导者在新经济时代要打破均衡，要有企业家精神。有人说世界是平的，但你必须让自己是不平的，让自己站到很高的位置上才行。

2.管理手段

常规环境要求维护制度，人人都在制度之下，遵从制度，哪怕是领导者，犯了错误也照样接受处罚。

变革时期要挑战制度，打破规章制度，不拘成法。不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫。

德国的一家百年老店在经营遇到问题的时候，要变革改造，于是聘请一位职业经理人担任CEO，来解决问题。当企业走上正轨后，董事会决定解聘这位职业经理人。对于这种情况，一般我们会说，“卸磨杀驴”。但是这位职业经理人看问题非常透彻，他说：“我适合变革期，不适合常规期，董事会的决定是对的，我是为动荡而生的。常规期，别人比我更好。”其实，每个人都有自己的特点，有的人适合常规管理，有的人适合变革管理。当企业经历了剧烈变革之后，步入稳定成长的阶段，这个时候已经不能再折腾了。从变革期到常规期，领导方式也得跟着变化。

3.素质特征

面临常规性问题，需要经理人素质；面临非常规问题，需要企业家精神。那么，经理人素质和企业家精神有什么不同？前者讲究慢工细活，贵在耐心与精细；后者面对不确定性，贵在眼力和勇气。我们用不同类型的运动员做类比。

日复一日，年复一年，始终如一，这是耐力型运动员，这种人特别适合做经理人。但是，企业家要做的是爆发型运动员。如果既做企业家又做经理人，那必须两种能力都有，像足球运动员一样，既有耐力又有爆发力。所以，经理人侧重平衡协调各个方面的关系；而企业家侧重解决重大问题，且不会一味遵循成法，能够灵活转变角色和方式。企业家精神的本质是创造、创新。

经理人和企业家是两种不同的动物，适合不同时期。经理人素质最适合常规管理，企业家精神适合变革管理。这两种素质是很难兼得的，不能说哪种素质好、哪种素质不好，适合所处的情境才是最重要的。同时，领导者必须清晰地意识到，领导方式不是一成不变的，领导者应该随着客观环境的变化来调整领导方式。但很多时候，一些领导者不愿意改变自己。其实是这样：企业在不断发展，如果你把过去拥抱得太紧，就很难腾出手去拥抱未来。