3.3　企业文化常见痛点

每个企业都会有让人头痛的问题，如团队的问题、干部的问题、作风的问题、人才的问题、转型的问题等。这些问题，要么被企业家的意志化解，要么形成企业的（也是企业家的）种种文化痛点。

1.团队职业化痛点

在企业初创时期，很多团队成员都是经过企业家（老板）一手选拔出来的。随着企业的发展，业务的膨胀，企业家可能会逐步下放人才选拔的权力。长此以往，就容易造成人才甄选的松懈。倘若没有配套的任职资格标准、人才选拔机制和流程，那么人才获取效率就大大降低，人岗匹配度也会大大降低，对整个团队能力的结构形成侵蚀。面对这种情况，企业家的期望就会受到冲击，他们会觉得团队不专业、执行不到位、“鸟在天上飞，猪在地上跑”的“职业化问题”。

企业家应该强烈表达一种管理意志，要求严格控制对人才选拔的标准，同时加强培训学习机制的建设。

2.干部官僚化痛点

企业规模小的时候，员工往往是一岗多能，管理干部数量也少，大家做起事情既有效率又有效果。企业发展壮大之后，内部分工更加专业具体，组织架构变得庞大复杂，这就需要相当数量的管理干部。但权力是一把双刃剑，有些干部，能推出去的事情，高高挂起；有些干部，自己说了算的事情，乱摆架子。干部影响群众，时间一长，普通员工也受到一定的感染。官僚化逐步蔓延到部门之间：一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。这种团队之间的潜在对立，形成一堵厚厚的“部门墙”，也是一种非常消极的组织文化。

企业家要有明确立场和原则，督促梳理部门和岗位的责、权、利问题，并可以形成可追溯的绩效考评机制。

3.圈子政治痛点

说起圈子，可以理解为一种非正式组织。客观地讲，在一个组织中，圈子难以避免，但问题是小圈子不能过多，更不能成为圈子政治。圈子政治则是一个以“权”和“利”为中心所做的圆圈，其本质并非是同事加朋友的关系，而是一种利益联盟。企业里圈子多，问题就多。众多的圈子，形成组织政治，是一种文化对冲，是一种文化毒瘤。圈子政治被称为一种组织癌症。

企业家要发挥强势的个人领袖魅力，树立鲜明的特色文化，同时注重组织内部的价值分配。

4.个人英雄痛点

企业里总有这样的干部或员工，他们或是开疆拓土的老功臣，或是技压群雄的特种兵，或是业绩斐然的大明星。这些人中，有“英雄不提当年勇”的识时务者，但也有“把自己的名字刻在石头上”的臆想者。识时务的老功臣，若能够继续在组织里发挥余热，善莫大焉。一技之长的特种兵，最需避免的就是其“挟天子以令诸侯”。而那些业绩斐然的大明星，最糟糕的不是自身多么骄傲，而是企业家百般呵护、处处受宠。对一个企业来说，如果存在崇尚个人英雄的企业文化，最终会酿成“成也萧何败萧何”的悲痛。

企业家要懂得人才使用的动态性和周期性，注重资历和绩效的贡献，但更注重战略的贡献和文化的贡献。

5.组织僵化痛点

当一个企业有这样的表现：员工激情衰退，做事互相推诿，管理效率走低，产品服务创新乏力，市场空间疲软萎靡。显然，这个企业开始组织僵化了，就像一个人患了痴呆症。组织僵化实则是一种慢性病，并且有一定的不可逆性。要想避免沦为一个组织僵化的企业，就要重构管理流程系统（激发神经系统），重新整合团队（强身健体），更要植入新的企业文化理念（重置心智模式）。1998年，海尔文化中“激活休克鱼”的做法就是一个很好的例证，张瑞敏敏锐地意识到企业经营问题，并极力避免组织僵化危机。张瑞敏不愧是一个优秀的企业家，他十分清楚后果：“休克鱼”如果不能被激活，就会变成一条“死鱼”。

企业家要懂得，好的身体是靠个人习惯，好的企业是靠组织习惯。一方面推进管理系统发力，另一方面持续强化企业文化建设。

企业文化的痛点，是企业家的痛点。问题的原点，也是企业家的原点。企业文化的痛点都和企业家行为模式有关，痛则不通，通则不痛。治大国若烹小鲜，企业家能解决自己的问题，就能解决企业文化的问题。