1.5 企业赚钱模型

企业赚钱是需要进行计算的。怎么做才能赚钱，哪里干得好赚得多，哪里干得不好就赚得少，要给出一个清晰的路径。赚钱模型是投资回报思维的重点，决定了企业未来发展的方向。

股东做投资追求的是什么？投资要求回报，回报越多越好，那如何对回报进行衡量？投资回报率是我们追求的重要指标，是评价企业经营好与坏的指标，是对总经理进行评价的指标，是衡量资源使用效率的指标。

，利润就是投资带来的增值收益，投资回报率代表了一元的投入可以产生多少收益。

前面说过做企业也是一种投资，投资者会对企业要求相应的投资回报率，投资回报率是多少合适？它又跟什么因素有关？下面我们对投资回报率公式进行变形，即分子、分母同乘以收入，结果如下：

即为销售利润率，表明每一元收入获得的利润，通常情况下某一行业的利润率相差不会很大，也就是说老板选择了一个行业，企业的销售利润率基本就是确定的，因此我们还可以用另一个词“效益”来表达利润率。

即为投资周转率，根据我们前面的一个公式：资源×能力=结果，可得出，收入即是结果，投资代表了资源，投资周转率就代表了企业管理团队的运营能力，是否有效地运用了股东投入的资产，获得更多的回报；我们同样可以用“效率”这个词来表达投资周转率。

所以根据，可推导出利润=效益×效率×投资，即能力×资源。

企业运营结果的好与坏，由效益、效率和投资三个因素决定，是要通过测算得出的。企业赚钱靠哪个因素推动，决定了企业的经营战略。

靠效益赚钱就是俗话说的“三年不开张，开张吃三年”；靠效率模式，有可能是薄利多销，但也可能是暴利多销，转得快不一定价格低，而是让资源使用效率更高。在不降价情况下，效率依然可以提高，这就是管理能力在起作用，比如存货周转率和费销比：

【案例】管理能力与企业效率

应收账款的周转确实会受到行业和市场影响，但存货周转就是内部因素了。一家企业管理有问题，存货周转一定有问题。一家企业存货的管理水平，体现了企业管理团队的运营能力，与销售有关系吗？销售预测不准确，导致备货过多，尤其快销品、时尚流行产品。与管理成熟度比较高的外企相比，国内企业的存货管理水平相差非常大，比如普天集团下的企业首信，与IBM生产同样的产品，但首信的存货周转要三个月，IBM只需一周。

营销费用开支同样反映了管控效率的问题。营销费用不好控制，外企、国企、民营企业对此都有共识。有的企业采取包干的形式，花完就自己承担，没花完也自己处理，如此可能会影响业绩目标的达成，企业损失最大。营销费用一控就死，一放就乱。有没有什么方法可以把水分挤干？有些企业只控制费用，费用的绝对额是下去了，但费用率却有可能上去。

三十年前做企业取得的成绩，离不开经营者的能力与胆识，但主要还是归功于当时国家经济快速发展的大环境，先入市场者就能获得超额利润。但在当前的市场环境下，竞争者众多，经过充分竞争后，除非具有垄断优势，大家所能获得的就只是社会平均利润率。现在很多行业都产能过剩，供给侧结构性改革“三去一降一补”的政策主要就是解决产能过剩、库存大、杠杆高、成本高、有短板这些问题的。产能过剩，市场容量只有那么大，要想把产品卖出去，只能降价，所以利润能高吗？

再来看企业赚钱的模型公式，三十年前可以靠资源投入赚钱，三十年后的今天想只靠资源投入就赚到钱，实在是太难了。原来是粗放式管理，现在要转向集约式管理，而这就要靠第二个指标赚钱了。企业与企业的竞争将会在效率层面展开，哪家企业效率高，哪家企业活下来。企业有两大资源，一个是人，另一个是钱，企业想存活下来，就要提高人与钱的效率。在美国的商场或超市，有些美国原装生产的商品，售价即使转换为人民币，也不比中国的产品高多少。大家都知道，美国的人工成本比中国高，但为什么产品成本不高？那说明美国每件产品负担的人工成本低，每件产品的生产效率也比中国高。所以，中国企业的效率有很大的提升空间。

未来的企业转型是向高效率的组织转型。不是人工成本上涨50% 我们就撑不住了，而是要想消化人工成本的上涨，效率的提高势在必行。通过效率的提升，在人均工资上涨的情况下，降低用工人数，维持总人工成本的持平或者下降。

效益由所选择的行业决定，投资由老板决定，效率就是管理团队的职责，提高效率是提高利润的一个途径。那么问题就来了，如何提高效率？

【案例】

假设刘老师拿着董事长投资的1万元去做生意，1万元是小本钱，也只能做些小生意。于是刘老师在经过一番考察之后，只能选择做服装批发生意。第一个月，刘老师用1万元本钱购进一批服装，每天在夜市上售卖，由于刘老师服务热情，所卖的服装价廉物美，很受消费者欢迎，一个月过去，刘老师卖服装收入15000元，赚的5000元交给董事长贴补家用；第二个月，大受鼓舞的刘老师又拿着1万元本钱继续批发服装，没成想在挑选服装时，钱包不翼而飞，董事长只得从上月赚的5000元中拿出2500元，交给刘老师继续做生意。2500元只能批发少部分服装，在市场不变的情况下，一周卖完再进货，再卖完再进货，这样一个月下来仍然卖了15000元，赚了5000元，但这两个月的经营结果相同吗？

第一个月投资1万元，赚5000元，投资回报率50%；第二个月投资2500元，赚5000元，投资回报率200%，同样是赚5000元，为什么投资回报率却不一样？原因在于两个月的初始投资额不一样，而且周转效率不一样，第二个月投资额虽然只是第一个月的四分之一，但周转效率却是第一个月的四倍，所以最终的结果不一样。

周转效率代表了运营的能力，在企业日常经营中，提高效率就是要提高人的效率、提高企业资产的效率，如存货、应收账款、设备等的使用率。管理要从粗放式管理向集约式管理转型，这样一来即使利润率下降，我们也可以活下去。

很多企业在有钱的时候，矛盾不凸显，当没钱的时候，矛盾就暴露出来了。美国有很多制药企业，管理依然有极大的提高空间，效率提升会带来成本的大幅下降，但是为啥不这么做？因为制药企业拥有专利形成垄断，可以通过低效率高成本保持药品的高价格，从而获取高额利润。若提高效率降低价格，利润会更高，但那会引起全社会的指责。

有的企业家认为自己所处的行业利润低，不赚钱，就想着要转型，到处找新项目。实际上中国企业转型更多要考虑管理转型，而不是行业转型，要想办法练内功，因为大家最熟悉的还是自己的行业。只要效率比同行高，就可以活得更长。

要站在企业层面考虑如何提高效率，效率的总负责人是总经理，各部门总监都要为这个目标出一份力。总经理要想尽一切办法提高企业的效率。所有中层管理者都应该关心成本控制，成本与每一个人都息息相关；无论效率高与低，都要考虑控制成本，这也是提高利润的一个重要因素。销售总监考虑销售价格及回款对运营结果的影响；采购总监考虑采购价格、采购周期、账期的影响；生产总监考虑降低生产周期、废品率，提高资产周转率；人力资源总监要考虑人工成本及人的效率对运营结果的影响。企业员工的问题主要体现在两个方面：一是稳定性问题，二是效率问题。效率低有两个原因：意愿度差、能力低。稳定性差的原因：钱不到位、没希望。员工的核心需求包括收入、发展前途、成长空间，如果没有得到满足，员工稳定性自然差。

【案例】周转率提升增加投资回报

在房价大涨的行情下，很多房地产企业都存在捂盘、惜售的情况，想等房价再涨高点，可以卖个更高的价钱，这是靠第一个指标赚钱。但万科不这样做，万科采取“三快”的经营策略，即快速拿地、快速建房、快速销售回笼资金，实质就是提高周转效率。万科真正把房子当成企业的产品，通过提高存货周转率来增加投资回报，可以说万科的成功就是存货周转的成功。

美国零售业巨头沃尔玛公司，产品毛利率很低，那么它成功的秘诀在哪里？京东商城的费用率大约占销售额的10%，而沃尔玛毛利率不允许超过10%，但其投资回报率却可达到21%，这就是靠效率达成的。为了提高效率，早在20世纪80年代沃尔玛就投入了大量资源建造自己的商用卫星网络系统，以掌握销售、库存、物流等实时情况，实现了快速反应的供应链管理，带动了销售额的大幅提升。

还有重资产企业与轻资产企业的选择，很多企业都希望轻资产运营，因为轻资产相对好转型，但重资产未必不好。比如为什么苹果手机都让富士康进行加工，它是一家重资产企业，为什么还活得很好？为什么苹果不自己做，小米不自己做？因为富士康能够在重资产情况下，让效率达到这个行业的极致。当然，同等条件下，还是要选择轻资产企业，资产投资少，效率天然就高于重资产企业，这是管理决策。那如何将重资产运营改为轻资产运营呢？自制加工改为外包、购买资产改为租赁资产，还有通信行业，由一家企业提供设备，其他运营商进行租用。重资产企业向轻资产企业转型，就是商业模式的转型，商业模式构成需要四个要素：资源、价值、客户、财务。财务就是指收入、成本。

以上列举了这么多例子，在行业利润率相同的情况下，提高投资回报率的方式，更多体现在提高运营效率，即提高资产周转率。资产越大，相对来说资产周转率就越低，所以降低资产总额是提高资产周转率的一个途径，因此轻资产企业比重资产企业的周转效率相对要高。