21世纪管理者已沦为五累分子
进入21世纪的第二个十年，我们每个人都能亲身感受到移动互联网带来的变化。信息变得越来越透明，传播速度越来越快；权威变得越来越没有说服力，人与人变得越来越平等；组织变得越来越扁平，过去的命令式、权威式管理变得越来越不奏效。这种变化对管理者造成的影响尤为突出。
对于大部分管理者而言，他们接受的是20世纪大工业管控时代的技能培训，面对的却是心智模式已经发生巨大改变的各类员工，以及由于信息快速变化带来的管理挑战。不知从什么时候开始，管理者们就如同登上了向前快速行驶的战车，很难停下来。他们经常一脸苦相，一身疲惫，脚步沉重地出入商业场合，成为不折不扣的五累分子。
一大累：协调累，团队协作好难
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贾经理：出了问题都找我，但解决问题的时候谁也不配合
G公司发现了一个潜在的质量问题：有家供应商提供的零部件没有达到阻燃标准要求，如果销售出去，未来有发生火灾的潜在风险。于是，公司委任质量部贾经理查清该问题的原因，制定根治措施。经过一系列调查和取证，贾经理发现该问题的产生与研发部、制造部、采购部几个部门的流程传递和协同不畅有关系。研发部制定了技术标准发给制造部，制造部传递给采购部，采购部再传递给供应商，而这一次需要提供给供应商的技术标准一直停滞在制造部，没有及时传递。要想解决该问题，关键是要实现几个部门的协同合作。
于是，贾经理找到了研发部的负责人。研发部负责人认为：“我们已经做好技术标准的发布了，没做到位是制造部的事情。”而制造部的负责人说，技术标准下发之后，没有人告知这个标准是需要提供给供应商的。于是，贾经理又去找采购部的负责人。采购部回应，这是研发部和技术部的事情，自己只管执行。
就这样，贾经理跑了一天，也没有将问题解决好，反倒看了几个部门负责人不少脸色。几位“老大”都声称此次事件与自己部门无关，并拒绝承担责任。天黑了，贾经理拖着疲惫的身体回到空荡荡的办公室，坐在办公桌前发呆：这可如何是好？
（本案例由WFA认证高级促动师金沙浪提供）
贾经理遇到的问题是很多管理者都会遇到的。在大工业时代，管理者以管控、下命令、监督为主要职责，早已形成了“我说你做就好”的思维定式，而且习惯“头痛医头，脚痛医脚”，哪里出了问题就找哪个部门。
进入移动互联网时代之后，随着行业竞争环境的变化，管理者处理问题的方式也要随之发生变化。现在企业出现一个问题，往往不只涉及一个部门，通常会涉及好几个部门，甚至还会关系到外部供应商和客户。在这样的情势下，管理者就不能沿用过去的管理方法来处理问题了，而是需要协调好众多关系方之间的关系。如果不能很好地处理部门之间、员工之间、员工与供应商之间的关系，管理者就会越管越累，问题也会变得越来越严重。很多管理者到了40岁左右就出现高度的职业倦怠，不愿意再做管理，多半是没有做好协调沟通工作所致。
二大累：开会累，会议多无结果
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罗经理：为了降低采购成本，白天开会，晚上加班，太累了
自从公司要求把采购成本降低1000万元那天开始，整个采购部就像炸了锅。先是老总召集采购部所有员工进行“训话”，要求大家提高责任心。接着，采购总监又召集了一次与采购部罗经理的沟通小会和两次全体动员大会，要大家献计献策。随后，罗经理又被要求召开部门会议，并参加跨部门会议，一定要拿出解决方案……两周下来，采购部上至经理下至普通成员，天天开会，别说降低成本了，连日常工作都很难完成，大家只能加班。一时间，采购部怨声载道。
谈到成本节约具体方案时，员工更是互相推脱责任，认为是公司采购机制导致成本居高不下，降低成本需要老板修改机制；还有些人提出，采购部员工薪酬太低导致大家只是热衷于想办法搞外快，没有工作热情来为公司节约成本，要降低成本先给采购部员工涨工资。开会两周之后，不仅降低成本的方案没有任何着落，对公司机制的抱怨和对薪酬的不满反而越来越多。罗经理白天开会，晚上处理工作，每天都累得像霜打的茄子一样。
（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）
请各位管理者回忆一下，自己每周有多少时间是在会议室度过的？之前，我在课堂上提出这个问题时，就有很多管理者牢骚满腹：“天天都在开会！开不完的会！搞得我们白天都没有时间做事，只能晚上加班！”管理者每周用于开会的时间真的有那么多吗？据国外一家知名调研机构统计，管理者每周用于开会的时间大约要占到工作时间的50%。这太可怕了！
进入21世纪，即便是开会，也对管理者提出了新的要求。如果管理者的会议能力还停留在读报告、发布命令上面，那就真的成问题了。会议会走向两个极端：决而不议或者议而不决。前者会让员工觉得浪费时间，后者则很难将大家的意见统一起来。时间长了，大家都会感到疲惫不堪，但由于要遵守职场规则，又不得不参加。在这种情况下，很多员工难免会在会议上刷微信，玩游戏……为此，很多公司制定了更加严格的会议管理制度，但效果却并不明显。因此，要想改变目前混乱的现状，只能从根上进行治理，提升管理者开会的技能。
三大累：盯人累，绩效时好时差
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陶经理：督促得紧业绩就好，出个差业绩就下滑，真累
陶经理是业务骨干出身，管理着一个20人的销售团队。他要求每位下属每天汇报工作情况、工作进度，凡是有问题的地方他能立刻指出关键原因，告诉下属该如何跟进客户。凡是下属搞不定的客户，他都亲自去现场帮助搞定。由于业绩出色，陶经理顺利升职，开始管理两个城市的销售团队共50人。
管理权限扩大之后，陶经理仍旧坚持原来的管理方法，时常往返于两个城市之间。只是，不久怪事就出现了：每当他去其中一个城市出差，另一个城市的团队当月的业绩必定下滑。陶经理很郁闷：为什么他在的时候大家干劲儿很足，一旦他出差，团队业绩就下滑，这些营销人员如何才能自动自发，做到领导在与不在都一样呢？
（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）
绩效增长是企业不变的追求。为了让绩效持续增长，企业管理者们各显神通：要么靠政策；要么靠老板眼光好，抓住了机遇；要么靠搞客户关系；要么靠给员工激励打一阵“鸡血”；要么靠管理者严格的监督。管理者盯得紧一点，员工就勤奋一点；管理者如果没有监督，员工会根据自己的节奏来做事。这也造成了不少企业绩效时好时差的情况。
要知道，单靠政策的，制定政策的人会变；单靠老板眼光好的，老板不是神，不会次次都决策正确；单靠搞客户关系的，你能搞别人也能搞，如果这个能人跳槽了，关系也一样跟着跑掉；单靠几次激励给员工打“鸡血”的，只要不搞激励了，员工就会消极怠工；单靠严厉处罚的，员工大不了跳槽了事；单靠管理者监督的，只要管理者监督不到位，员工就不知道该如何做事，因为平时都有人给布置任务，一旦没人布置了，员工就会停在那里不知道该做什么。
管理者在管理中容易走极端：要么管人不理事，团队一团和气，氛围很好，绩效却总是不达标；要么理事不管人，没有帮助团队能力成长，凭借个人能力拖着团队出绩效，搞得整个团队痛苦不堪。
为什么丰田可以做到改良不佳业绩，实现可持续发展？为什么通用电气公司可以做到员工积极提建议提想法，并促使整个企业形成了一种群策群力的企业文化？这是因为，在这些企业当中，管理者掌握的是一种推动企业持续改善，自动自发地发现问题、分析问题、解决问题的方法；企业会有相应的机制来保障管理者主动教授这些方法给员工，并有一套有效的沟通流程来促进员工形成“自动思考，自我反思，自发改变”的思维方式。
四大累：创新累，想法多不落地
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王经理：设计的产品不是做不出来，就是卖不出去，郁闷
经过几轮“头脑风暴”之后，设计部的同事开发出了几款造型精美的产品，王经理非常高兴，带着大家出去庆祝了一下。不久，几款新产品相继上市，其中一款非常受顾客欢迎，另一款却销售情况不佳。销售部门要求加快畅销产品的生产，同时修改销售情况不佳的产品的设计思路。生产部门认为畅销产品的工艺太难实现，短期内大量生产困难比较多。设计师则认为，销售人员根本就没有和客户解释清楚设计理念，导致销售情况不好。
三个部门都认为自己说得有道理，争得不可开交。为了解决问题，总经理出面召集三个部门召开会议，研究解决方案。销售经理性子急，率先发表意见：“好卖的生产不出来，不好卖的一大堆堆在那里，我们给了建议没人理我们，公司的销售业绩下滑谁负责？”生产部经理接着喊道：“设计部给的那些工艺，我们搞了很久都搞不出来，没几个供应商能提供这些零配件，要他们修改设计方案他们又不肯，我们没办法加快进度。”设计部的王经理一肚子委屈：“你们生产部的技工能力怎么这么差，这么简单的工艺都做不出来？还有你们销售都说不清楚这款产品的内涵，当然卖不出去。”
销售经理发火了：“什么内涵，客户要的是便宜实用！”生产部的经理也急了：“你们设计师都不食人间烟火吧？那些零件都没有几个供应商能提供，你们自己做一个试试看？”总经理出面打断了大家的争吵，要求设计部必须修改设计工艺，拿出解决方案，不要影响销售业绩。王经理窝着一肚子火离开了会议室。
（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）
与时俱进是很多企业一直追求的理想。大家也都清楚，从创意转化为创新并非一件容易的事情。创意多半来自个人，这个人可能是老板，可能是某位管理者或者设计师；创新则是需要有一个智慧协作系统，有一个创新协作项目团队愿意将新想法经过试验、试错，不断地交流、反思，持续地改善才有可能实现。如果设计师只管设计，技术工人只管生产，销售部门只管营销，那么企业的创新将很难实现。
五大累：共识累，人人都是专家
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张科长：离职率高，到底是谁的错
生产部的张科长最近很是头痛：很多新招聘来的员工常常工作不了一年就离职了，将近200人的生产部，工龄超过5年的员工仅有7人。偏偏由于公司产品的特殊性，以及对专业技能掌握的要求，培养一名合格的生产技术人员需要至少一年，而高离职率直接导致了公司产品质量不稳定，客户投诉率不断攀升。
为了解决问题，公司专门就离职率问题召开会议，邀请公司各级管理层参与研讨。生产部率先发言。在他们看来，人力资源部培训不到位是员工离职最直接的原因。人力资源部则认为，生产部管理不善、对员工简单粗暴才是人员流失率高的主要原因，生产部的管理者需要提升自己的管理技能。战略部的经理是海归博士，他认为，员工离职率高是因为在公司战略落地过程中，企业文化宣导没有跟上，导致员工缺乏归属感。销售部的经理认为现在的90后员工不好管，建议招聘一些下岗职工。技术部的经理觉得可以提高公司的机械化程度，减少人员招募……尽管大家讲的很多，但关于离职率高的问题始终没有形成最终的解决方案。一切还是照旧，人力资源部继续给生产部招聘和培训员工，生产部继续按照原有的方式管理，员工离职率继续居高不下。
（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）
共识、统一思想，是企业最期望实现也最难实现的事情。几乎每家企业的老总在发现执行不到位的时候都会感慨：如果大家一条心，这个问题早就解决了。为此，很多公司推行了军事化管理，像军队一样讲求服从命令听指挥。这种做法在大工业时代是有一定效果的，但进入移动互联网时代之后却失灵了。互联网时代讲究的是快速高效的协作。协作意味着求同存异，共同朝向一个正确的方向前行；协作意味着聚焦大家关注的共同问题，描绘共同愿景，通过“头脑风暴”获得众人的创意，尊重差异，聆听每个人的想法，形成共同的决定。这种共识是众人大脑智慧的集合，自然容易获得众人的支持。因此，共识需要管理者掌握有效促进思维同步的技术，从而提高促进团队达成共识的概率。