如何做好事前控制

做事前控制，最重要的方法就是做计划。“失败的计划，就是在计划失败。”“计划不是在预测未来，而是行动的预演。”计划如果考虑得不够周全，往往会增加过程沟通和资源的浪费，还会导致结果大打折扣。

下面我们来了解一下计划制订常用的方法和工具——计划表和甘特图。

一般来说，计划包含15个关键要素，它们需要在计划制订阶段进行考虑，具体如下。

（1）序号：重要的靠前排列。

（2）任务名称：简洁，突出重点，动感，有号召力。

（3）主要内容：该任务要做哪些事情，工作边界界定。

（4）品质标准：任务的量化指标KPI。据此衡量该任务是达标的。

（5）关键方法：它是成功要素，旨在提示从根本上影响此任务完成的方法、工具、流程、原则。且它要便于上下级之间沟通。

（6）时限：起始时间、截止时间。

（7）节点：每个任务设置的标志性关键点，并考虑该节点关于三要素（进度、质量、成本）的控制指标。

（8）资源：完成该任务所需要的设备、工具、资金、场地、知识、工作权限等。

（9）负责人：唯一的任务问责对象。

（10）参与人：谁参与，以什么方式参与，要达到什么程度。

（11）督导人：负责人的负责对象、汇报对象、求助联系人。

（12）风险：可能遇到的意外、挑战。

（13）风险应对预案：对估计到的风险要采取的关键预案。

（14）沟通机制：该任务负责人如何与督导人沟通。

（15）奖惩标准：执行任务完成情况与奖惩条例的关联。

在制订计划时，以上因素都是要考虑的，但在我们日常所用的计划表中必不可少的要素主要有三个。

第一个是what，即做什么，做到什么标准。

第二个是when，即什么时候开始，什么时候完成。

第三个是who，即负责人是谁。

工作计划表样例见表2-1。

表2-1　工作计划表样例

经理人在计划制订过程中最常见的问题有两个方面。

第一个问题关于“做什么”方面。往往经理人会写清楚做什么工作内容，但是在工作完成的标准方面却描述不够清晰，或者干脆没有标准。

如果出现标准不清晰的情况，就会导致在工作检查评估阶段，上下级对结果的评价出现不一致的情况。例如，下属认为已经完成了，但是经理人可能觉得没有完成。这样就会出现无谓的争议。

第二个问题就是“谁来做”的问题。经理人经常会把一项工作列在计划表里面，后边再写上多个负责人。结果往往是，多人负责就是无人负责。因为责任一旦被分摊之后，担责意识也会被随之分摊掉。

为了让计划的可视性更好一点，能够将计划公示出来便于进行工作的参考和检查，我们经常会用到甘特图。

甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图（bar chart）。其通过条状图来显示项目、进度。以提出者亨利·L.甘特（Henry L.Gantt）先生的名字命名。发明时间是在第一次世界大战时期（1917年）。

甘特图就是在计划表后边加上一些时间表，可以以天、周、月等为单位，如图2-2、图2-3所示。

计划表和甘特图，对于经理人来说都是非常适用的工具。经理人可以通过使用这两个工具制订计划的方式来锻炼自己时间管理和计划管理的能力，也可以辅导自己的下属使用这两个工具来提升他们工作的条理性和工作效率。

用好效率手册

要做好计划管理的控制工作，我常常建议经理人要配备一个日历本，也叫周记本或效率手册。这个本子应该放在你的办公桌上，每天早晨和每天下班的时候你都要去翻看一下，并把所有确定好的工作内容记录在相应时间的位置上。

这种本子有时间刻度，比如说每一页是一天，或者两页是一周。有时间刻度的本子更便于做记录。

但是在日常工作中，很多经理人都会用一个普通的本子做记录。他们什么都记在这个本子里面，既有工作内容，又有会议记录，还有电话号码等。总之，就是按照流水账把事情一一记录下来。最后，这个本子里面的内容是一团乱麻，其中的信息也难以查找，进而影响了经理人的正常工作。但效率手册或周记本却不一样，它对于经理人更好地进行计划管理和时间管理是非常有帮助的。

比如说，我们有一个约定的工作会议在下周二上午10:00～12:00，我们就把本子翻到下周二的那一天，然后记录在上面。记录之后，等到我们再翻看到这个内容的时候就会提前预留好时间，做好充分的准备，如果有人再约这个时间，我们就可以回绝掉。比如说，下属答应了在某个时间来汇报工作，那么在该时间到来之前，经理人就可以提前关注和提醒该下属抓紧时间做好准备；如果到了汇报时间，这位下属没有来汇报，或者汇报的质量很差，我们就可以对他进行问责。

图2-2　甘特图示例（1）

图2-3　甘特图示例（2）

假设一下，如果我们把和下属约定好的汇报时间给忘记了，时间过了但是我们并没有去听汇报，那么作为经理人的我们在下属心中会是什么印象？或许下属会认为自己的上级是健忘症，因此上级给他安排的工作不用全部完成，因为反正到约定的时间也不一定会检查验收。

再假设一下，如果我们把下属约定好的汇报时间记错了，这个时间段安排了另外一件事情，那么下属在规定时间来找我们，我们该如何是好？或许下属会觉得上级言而无信，或者不尊重他，再或者不会做时间管理，我们的信誉将大打折扣。

因此，效率手册无疑是一个很实用的做计划管理的工具。“好记性不如烂笔头。”这个工具我自己也一直坚持使用。当然，现在也有一些效率管理的软件，电脑端和手机端也有很多类似的App。如果我们不想单独准备一个本子的话，那么最简单实用的就是台历之类的工具；但是用台历也会有一个问题，毕竟当我们去开会的时候不可能带上一本台历，而带上一个本子却是合适的。

如何向下委派工作任务

事前控制的一系列管理行为中，有一项关键行为尤其值得经理人重视，那就是向下委派工作任务。做好工作任务的委派，可以有效规避和减少任务在执行过程中的疑问，提高执行的效率，也能够减少因下属反复沟通确认而带给经理人的麻烦。

经理人给下属委派任务的过程，同时也是计划管理事前控制的过程。针对某一项工作任务，经理人究竟如何来委派呢？我们看一个案例。

经理把小王叫到了自己的办公室。

小王：经理，您找我什么事啊？

李经理：啊，小王啊，你坐！这样啊，我打算在我们公司做一场读书会，让我们所有的主管都参与进来。我知道你对组织活动很有经验，所以我想把这个事情交给你来负责。你看怎么样啊？

小王：嗯，好的。您有什么具体的要求吗？

李经理：这个嘛！读书会嘛，就是大家聚在一起读读书，相互分享。可以准备一点水果茶点。主要是让大家快乐学习。你就按照这几点去办吧。有什么问题随时找我沟通。

小王：可是……

李经理：这样，我还有点别的事情，你先去吧！

小王：经理，那我走啦。

李经理头也不抬，挥挥手。

读书会的效果会怎样呢？我们来看结果。

转眼间，读书会的时间到了。经理高兴地走进会场，眼睛扫视着全场。他看到大家很专注读书，很高兴。小王赶忙迎了上去。

小王：经理，您来啦！

李经理：小王，今天这个现场布置得不错嘛！这么早大家就都到齐啦。

经理看看同事A，A在看《美食》杂志，经理疑惑。

接着，经理看向女同事B，他问：你在看什么呢？

女同事B：经理啊，我看这款风衣的款式不错，可就是不知道和我的脸型配不配？

看到同事B在看《女友》杂志，经理的表情由喜转严肃。

经理抬头，看到对面的小C正在专心致志地抄写着什么，心里有些欣慰，便走了过去问道：你在干什么呢？

同事C：经理啊，我看到这本旅游杂志新开的皖南自驾游线路真不错，打算今年休年假的时候去一下。

经理脸色瞬间变得铁青。

这时候，同事D跑过来，对着经理说：“经理，经理，你快看！这个笑话可太逗了！我还有一个韩剧也很不错啊，要不要推荐给你啊？”

李经理一把抓过杂志，指着会场，气不打一处来。他对着小王说道：“谁让你把读书会开成这个样子的啊！”

说完，李经理就甩手而去。小王追了出去。

众人惊讶，不解。

很显然这个经理人有做得不到位的地方。他在委派任务的时候没有说清楚，并且也缺少过程的跟踪，属于甩手掌柜型的上级。最后，当结果未达预期时，他又气急败坏，推卸责任。

如果这位经理人在委派任务的时候就把要求交代清楚到位，是不是结果就会不一样了呢？

我们再来看看另外一种情形。

小王拿着本子和笔，来到李经理的办公室。

小王：经理，您找我什么事啊？

李经理：啊，小王啊，你坐！这样啊，我打算在我们公司做一场读书会，让我们所有的主管都参与进来。我知道你对组织活动很有经验，所以我想把这个事情交给你来负责。你看怎么样啊？

小王：嗯，好的。您有什么具体的要求吗？

李经理：是这样啊。我昨天不是刚参加完集团的中高层管理人员大会嘛。会议提出一个要求，就是要打造学习型组织，每个员工都要树立学习的意识，不断提升自己的能力素质，进而促进公司的业绩提升。我想先把我们的所有主管岗位的同事的学习意识提升上来，所以我们先针对所有的主管人员举办一场读书会。你看呢？

小王：嗯，挺好的。那我们做到怎样就算成功了呢？

李经理：你这个问题很好，我也一直在琢磨这个学习目标的问题呢。你有什么想法或建议吗？

小王：这个嘛，我也没完全想好。但是我觉得首先要让主管们喜欢上这种学习形式，在心理上不抵触。另外，最好能够学到和岗位相关的知识。

李经理：嗯，你说的这两点，我也认同。但是怎么做大家才会喜欢上这个读书会活动呢？

小王：我想，首先在时间选择上，最好不要安排在大家工作太忙的时候，也不要安排在非工作时间。

李经理，噘了一下嘴：嗯。那你准备把这次的读书会定在什么时候呢？

小王：我来看看哈，这周大家都比较忙，下周要做项目总结。经理，我建议我们就把读书会放在下下周四下午。因为本周和下周都有重要的工作安排，下下周正好有一个舒缓的时候。经理，您到时候也参加的吧？

李经理：我看一下哈，嗯，可以的。我到时候也参加一下。我现在就把时间预留下来。

小王：我们还可以准备一些水果茶点之类的东西，让大家在轻松的氛围中学习。

李经理：嗯。那跟岗位相关的书籍怎么选择呢？

小王：这个嘛，我想第一次的读书会，因为参加的人员都是管理人员，大家来自不同的业务部门，岗位知识有很多差异。所以我建议，我们可以选择一些通用的书籍，比如领导力类的管理书籍。经理，您看可以吗？

李经理：可以啊，挺好的。这样的书籍内容跟岗位工作相关，又不会存在专业间的差异，可以保持现场的参与度。那么，下一步你准备怎么做呢？

小王：我打算先草拟一个初步的方案来，下周再找您汇报一下，听听您的意见。

李经理：下周具体什么时间呢？

小王：下周二下午两点吧？您的时间可以吗？

李经理：可以的。这样啊，我建议你可以先把方案给到人事行政主管老张看一下，他对员工学习发展方面的工作有自己的专业知识，另外，他在带团队方面有自己擅长的一套，我看到他的办公桌上经常会有几本领导力类的书籍。所以你在图书选择上，也可以听听他的意见。

小王：好的。那我一会儿就去找一下他，听听他的建议。然后下周一找他和其他主管针对方案的内容初步沟通一下。等我把意见汇总后，下周二下午两点再来给您汇报。

李经理：好的。我就知道你在组织团队活动方面有自己的一套。很期待你的方案噢！另外，你还有什么问题吗？

小王：经理，这次活动人均预算多少啊？

李经理：这个嘛！水果茶点类，你就参考生日会的标准吧。书籍的费用，根据你们选定的具体书籍来确定吧。你在方案中一并体现出来。这个方案最好也先给财务部门的同事预审一下。

小王：好的。经理，那我先去忙了。

李经理：好的。你可以的。有问题自己先思考，自己寻找解决方案，实在不能确定的再找我沟通。

小王：明白。谢谢经理！

说完，小王起身，离开办公室。

在读书会现场，某主管做了慷慨激昂的分享，现场氛围热烈。李经理在结束的时候给优胜的分享者颁奖并讲话。

当读书会结束，李经理走出会场的时候，他对着小王竖起了一个大拇指，并投向他肯定的眼神。

从这个案例可以看出，经理人交代得比较清楚，任务委派得比较到位，读书会最后的效果也很好。

由正反两个案例的对比可以看出，经理人在事前委派任务时如果能够沟通清楚，那么下属执行起来或许会少走很多弯路。

通常来说，向下属委派任务时应该遵循如下5个步骤。

第一步，明确任务的目标。在前一种案例中，经理人并没有交代清楚读书会的详细标准；而在后一种案例中，经理人告知了下属读书会的明确的目标，包括参加人员、读书类型、举行时间、费用预算等。

第二步，说明任务的目的。在前一种案例中，经理人并没有说明举办读书会的目的；而在后一种案例中，经理人说明了读书会的目的和背景。

第三步，明确工作的方法和步骤。在后一种案例中，经理人和下属进行了详细的沟通。

第四步，确定具体的行动计划。在后一种案例中，经理人和下属约定了下次沟通的时间和方式，这种行动计划的约定对于任务的顺利完成是一种可靠的保障。

第五步，表达信任和支持。在后一种案例中，经理人在任务委派沟通过程中，用了引导、提问、支持、指导的方式，既让下属感到了尊重和认可，又消除了下属的困惑。

如果上述步骤做不到位的话，会出现一些问题，具体如下。

第一，如果任务的目标（what）不明确，下属的行为就缺少了必要的参考，即使完成了工作，也无法评估最终的结果。

第二，如果任务的目的（why）不明确，可能导致下属在遇到问题的时候不会变通，或者变通的方向和经理人的预期大相径庭。

第三，如果任务的方法步骤没确定，可能导致任务执行的时间被耽误，组织的资源被浪费等。

第四，如果缺少任务推进的行动计划，可能会导致经理人对任务的失控，下属对任务完成的紧迫感和责任心也将变得不可确定，进而导致任务进度和质量无法得到保证。

第五，如果缺少了对下属必要的信任和支持，就会导致下属缺少参与感、主动性和积极性，也不利于下属潜力的发掘和任务的完成。

需要特别指出的是，经理人在委派任务的时候也可以选择采用如下的技巧。

引导：经理人要善于提问和鼓励下属表达自己的看法，对于成熟度高的下属，经理人尤其应该少说多问。

倾听：经理人要善于积极倾听下属感受，使用同理心进行善意回应。通过倾听，经理人可以了解下属对于工作的思考深度和思路方案的方向正确与否，便于经理人给予恰当的指导。

赞赏：经理人要善于对下属的建议给予及时肯定与赞赏，下属自己说得越多，他们担责的意识也将越强。

分享：针对能力不足的下属，经理人应该适时分享和补充自己的经验。

强调：在结束谈话前，经理人需要帮助下属理清思路，强调完成任务的重点和难点。