第三节
六维领导力模型
凭什么创造变革奇迹
在美国计算机行业中，无人不知国际商业机器公司（IBM）。自20世纪50年代开始到80年代，IBM几乎一直占据着计算机领域的霸主地位。然而，到了1990年，这个计算机行业的巨无霸风光不再，并开始亏损。到1993年，IBM累计亏损168亿美元。几乎所有业内人士都不看好IBM的前景。
1993年4月，奉命于危难的路易斯·郭士纳接手IBM，担任董事长兼CEO。对于郭士纳的上任，全世界一片哗然，因为在此之前，郭士纳从来没在计算机行业工作过。郭士纳毫不讳言自己是个外行。结果怎么样？1994年，IBM恢复了盈利；1996年，IBM股票一度上涨到每股158.5美元……IBM奇迹般重生。
那么，郭士纳靠的是什么能力？其实，他施展的并不是计算机方面的专业能力，而是他多年积累的管理经验。郭士纳上任后，有针对性地实施了几个强有力的措施（改变士气、服务第一、零距离管理、精简机构等），让员工各司其职，完成组织的目标，最终让IBM起死回生。
如果你身在郭士纳的处境，临危受命，你该怎样去挽救企业于既倒之际？
一、领导者最重要的能力是领导力
有了领导力，其他力就有了原初的动力。有了领导力，就能够集合他人的力量来完成组织的绩效目标。从这个意义上说，领导者最重要的能力就是领导力。
郭士纳之所以能够力挽狂澜，让IBM转危为安，正是由于他的领导力。郭士纳提出的“变革领导八原则”推动了IBM大刀阔斧的改革。
郭士纳：变革领导八原则
1.我按照原则而不是流程、程序管理。
2.市场决定我们的一切行为。
3.我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
4.我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
5.我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
6.动作要快。不要怕犯错误，即便犯错误，也要是因为我们动作太快而不是太慢。
7.我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们有更多坦率和直截了当的交流。
8.我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
纽约市前市长朱利安尼同样具有强大的领导力。朱利安尼担任纽约市市长期间，主要政绩是减少犯罪行为，改变纽约在人们心目中“不可治理”的形象，提升纽约人的生活品质。朱利安尼出色的领导能力赢得广泛赞誉，使他成为《时代周刊》“年度风云人物”，获得了“美国市长”的荣誉。那他是怎样做到的？用他自己的话说：
“领导者要有自己的哲学。如果人家说什么你都同意，你就不是领导者。……只要超过51%的人指出一种方向，我就朝这方向说‘不’，因为如果不这样，我就不会是一个领导者，而是一个从众者。”
二、领导力的雷达模型
领导力是以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的能力系统。如前所述，这个能力系统包含六个力，用雷达图来表示就是这样一个模型，如图4所示。
图4 领导力的雷达模型
这六个力互为照应，互为补充。有了这个模型，领导者可以检测自己的领导现状：教导力足不足，推行力够不够，影响力是否受限……找准了短项，才能有的放矢，改进自己。
美国管理学家劳伦斯·彼得提出：一只木桶要盛满水，必须每块木板都一样平齐并且没有破损，如果有一块木板不齐或者某块木板下面有破洞，这只木桶就无法盛满水。短板制约整个木桶装水的容量，这就是著名的木桶理论，也称为短板效应。与短板效应同理：短项的能力也会影响整体领导力的发挥。
如图5所示，领导者的决断力、组织力和教导力是他的长处，但学习力、推行力和影响力是他的短板。在这样的情况下，领导者有两个解决方法，一个方法是提升学习力、推行力和影响力，以便变成图6所示的状态——领导力趋于正六边形。
图5 不均衡的六力
图6 均衡的六力
另外一个方法，不再要求领导者自身的完善，因为完善是一个持续的、长期的过程，更快速的解决方法是用人。在传统经济形势下，领导者往往会找与自己能力相似的人，如图7所示。
图7 寻找与自己能力相似的人
但是，寻找与自己能力相似的人，结果就是团队的领导力还是不均衡。研究发现，真正成功的领导者在用人时，并不是找与自己能力相似的人，而是找与自己能力互补的人，如图8所示。
图8 寻找与自己能力互补的人
三、不完美的个人可以组成完美的团队
我们发现这样一个现象：优秀的领导者并不都是完美的人。那么，能力有缺陷的企业管理者怎样才能成为卓越型领导者？
重点落在对领导力的关注上，让你的领导班子弥补你的缺陷。乔布斯也是一个有缺陷的人，他为人冷酷、偏执，他追求产品的极致化却不顾成本，但是，不完美的乔布斯创造了奇迹。乔布斯于1996年重回苹果公司。在重掌公司大权的第二年，乔布斯完成了新的领导班子的组建，把库克从康柏公司挖到了苹果公司。在很多方面，库克跟乔布斯截然相反。乔布斯像一团火焰，激情四射，容易爆发；而库克就像一汪海水，温和冷静，彬彬有礼。此外，乔布斯专注于公司产品的每一个细节，库克则专注于企业运营过程中不太引人关注的琐碎工作。不完美的个人可以组成完美的团队。当他们有机地组合起来之后，整个团队就拥有了均衡的动力系统。
通常我们可能最倾向于跟与自己相同或者相似的人搭档，其实，选择跟与自己不同的人搭档，可能他的做事风格、做事方式与你的不一样，但你们在能力上是互补的。对企业而言，你们具有互补的能力，扬长避短，共同努力，才能出色地完成任务。
如果领导者是急性子，那么经理人最好是慢性子；如果领导者在决策上优柔寡断，那么搭档必须是一个果断的人；如果领导者没有幽默感，那么下属最好风趣幽默；等等。比如微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默。比尔·盖茨认为自身亲和力不够，而史蒂夫·鲍尔默的亲和力及超人的煽动力令他欣赏，所以他选择了史蒂夫·鲍尔默，形成性格上的互补。最后大家看到的，一个是微软的“魂”，一个是微软的“神”。
新经济时代，领导者应该找到可以弥补自己或者团队现有缺点的合作人。有和企业领导者互补的人，由不完美的个人构成完美的团队，这样的企业才是优秀的企业。