2.2　管理者要践行企业文化

德鲁克在其《卓有成效的管理者》著作中，把管理者定义为“对组织负有贡献的责任，实质影响组织经营能力及成果”的人。我们就把管理者理解为“承担管理职责的初级管理者、中高层管理干部”。这类人群，深刻地影响着自身企业的文化。他们践行企业文化的程度，也影响甚至决定着员工对企业文化的呵护程度。

对于初级管理者人群，往往更关注自己责任区域的目标达成情况，或者说更关注于绩效指标，因此容易忽略自身对企业文化的影响。对于中高层管理者人群，他们则承担着对企业文化的指引责任。特别是高层管理者，他们是距离企业家最近的人，也是距离企业文化最近的人，对企业文化的传递作用具有“一阶导数”的意义。从数学意义来看，可导的函数一定具有连续性。高层管理者对企业文化的“可导性”，就是对“企业文化函数”持续性的先决条件。因此，一个企业的企业文化如果没有持续性，那么，一定是企业高层管理者群体出了问题。

德鲁克说过，管理者要卓有成效。那么，管理者如何才能有效地践行企业文化呢？

1.注重公平

“有国有家者，不患寡而患不均……”，这句老话道出了国人的玄妙心理。事实上，西方的公平理论也在组织行为中得以普遍应用。当组织中的个体感受到不公平，就会自动调整自己的行为，从而达到自己认同的一种平衡。因此，管理者在履行权力时，务必要客观、公平。在利益分配的时候，也要有公平的标准。如果对资源分配存在主观偏颇，就会打破基本的认知公平，就会对企业文化的一致性形成动摇。

2.身体力行

管理者应该懂得，榜样的力量是无穷的。如果有管理者无视企业制度或团队规则，甚至肆意破坏某种行为约定，就会引起下级员工的反感甚至是强烈排斥。这种行为无异于主动将企业文化引向短路。从一致性方面讲，管理者只有用正确无误的“原件”，才能影印出基本一致的“复印件”。

我有一个同事，担任集团某部门总监的职务。他有一个最明显的行为作风，就是总能够自觉地维护公共环境和秩序。比如，他会随手关掉别人忘记关闭的电灯，他会默默地对公共值班物品进行整理，他也会把园区内发现的不卫生现象及时处理……有一次我无意中看到，他在公司大门口悄悄地把一个被碾压过的血淋淋的麻雀清理到垃圾桶内。当时我很受触动，事后找到他说，公司内刊要对你进行专题报道一下，最后他无论如何执意不肯。但这件事成为我内部宣传的一个案例，因为有这样自觉行为的管理者，有这样道德素养的管理者，也能影响身边更多的员工伙伴。

3.慎微慎独

前面两点是管理者与他人之间、公众面前常见的行为现象。可还有一种特别重要的行为，就是面对一些小事以及仅仅天知地知的事情，是否还能够用公平性和榜样感去约束自己。比如，自己在很晚下班时携带物品外出，能否让保安例行检查。又比如，自己在假期中安排的值班义务，是否认真对待，而不是妄自缺岗。这些所谓的“微不足道”的事情，或者“神不知鬼不觉”的事情，能否自觉自律，慎微慎独，恰是检验管理者践行职业道德以及企业文化的一剂试纸。

文化聚焦：华为反腐为什么这么高调？

2014年7月31日的《华为人》内刊上，刊登了华为公司某管理团队自律宣誓的图文报道。宣誓内容铿锵有力，报道结束语掷地有声：我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。2014年9月4日，华为公司在培训楼会议室召开反腐大会，并通报116名员工涉嫌腐败，并追回资金3.7亿元。媒体消息报道，华为董事会决定将此笔资金奖励给遵纪守法的华为员工，人均2500元。

实际上，华为早在2005年就通过了《EMT（经营管理团队）自律宣言》，反腐自律的导向一直存在。但在华为发展史上，与其他企业对比而言，华为此次反腐力度大、金额大、影响大，可谓是高调反腐。在我看来，华为一举多得。

第一，反腐倡廉，顺势而为。自中共十八大以来，系列反腐案件大白天下，老虎苍蝇一齐遭打，此举深得民心。华为的做法有异曲同工之妙。

第二，巩固队伍，功力倍增。华为此举首先把管理干部推向风头浪尖，但严格的反腐审计和制度约束，却能让每一个管理团队淬火重生，功力倍增。

第三，文化为本，长治久安。在一次媒体采访中，华为创始人任正非强调：没什么可以阻挡华为公司的前进，唯一能阻挡的，就是内部的懈怠和腐败。

因此，如果将华为“以奋斗者为本”的企业文化当作背景，华为的高调反腐，实际上是一件企业文化事件。高调反腐能让华为企业文化得以稳定和强化，这恰恰是企业长治久安的文化保障。