技能点2 绩效目标要合理化

如何保证目标的合理可行呢？下面将介绍六大“魔方”和强有力的目标管理。

1.保证绩效目标合理的六大“魔方”

（1）让员工亲自参与目标制定

传统的绩效目标制定方法是由上级领导一手包办制定员工个人目标，员工只能令行禁止。而绩效管理的最大特点就是让各个层级的员工自己做主，参与目标的制定，表达自己的真实愿望。员工对其参与制定的目标的完成度会比较高，因为在完成目标的同时实现着个人职业生涯规划。

（2）目标协调一致

员工个人目标应服从组织整体目标，并要和组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调一致。

（3）目标要明确具体

一方面，具体的绩效目标有更显著的激励效果。比如“一个月内使市场份额增加3%”和“使市场份额有所提高”两个目标相比，肯定是前者更能激励员工全力以赴。另一方面，由于绩效考核往往将员工的目标作为考核的主要标准，所以如果目标不明确、不具体，考核就不容易把握。

目标的明确应体现在以下四方面。

a目标的执行者应明确：是独立完成，还是协作完成。

b目标的标准明确：所期望达到的数量、质量、状态等界限必须清晰。

c实现目标的时间限定要明确。

d保证实现目标的措施要明确。

（4）目标要先进可行

建立的员工目标应当是既有先进性，又有可行性的。先进性就是设定的目标水平高，富有挑战性，能对员工产生强大的激励作用。可行性是指以当前现有的实现目标的方式、手段、途径为基础设定的目标是可行的，通过努力，目标是可以实现的。

（5）目标要有灵活性

目标是对未来的预期，在实现目标的过程中，通常会存在一些不确定性因素，例如国家政策变化、自然灾害、经济波动等，所以，合理的目标应随着环境的变化随时做出相应的修正。但是目标的灵活性并不意味着目标可以随意地、不受限制地更改。

（6）目标要有易考核性

绩效目标不仅要帮助管理者进行员工的绩效管理，还要使员工能够通过它衡量自身的努力程度、能力水平、潜能等，以便更准确地进行自我定位，随时改进工作方法，调整个人的职业生涯规划。

2.目标管理的基本程序

（1）目标的设定

第一步：预定目标。这是暂时的、可以改变的。预定目标既可以由上级提出，再同下级商讨；也可以由下级提出，报上级批准。但不管怎样，目标必须由上级和下级共同商量确定。

第二步：重新进行职责分工和组织结构审议。目标管理要求每个目标都有明确的责任主体，因此在目标设定之后，要重新审视调整现有的组织结构。

第三步：确定下级的目标。上级首先要明确组织的规划和目标；在讨论中要尊重下级，耐心听取下级的意见，帮助下级建立与组织目标一致的个人分目标。分目标要具体、量化、便于衡量；要分清轻重缓急；要有挑战性，要有可行性。

第四步：上级和下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。要赋予下属相应的资源配置权利，实现权、责、利的统一。

（2）实现目标过程的管理

虽然目标管理强调的是结果，是自主、自治、自觉，但并不意味着管理者可以放手不管。相反，正是由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局，因此管理者对目标实施过程的控制是必不可少的。首先，可利用双方接触的机会和信息反馈渠道进行定期检查；其次，要将进度向下级通报；最后，要帮助下级解决工作中出现的问题，当出现严重影响组织目标实现的事件时，管理者可以通过一定程序修改原有的目标。

（3）总结和评估

首先由下级进行自我评估，提交报告；然后由上级和下级共同评估目标的完成情况，决定奖惩；同时就下一阶段的目标进行讨论，开始新的循环。

（4）对目标管理检视

为了确保目标管理能发挥它应有的作用，应按以下标准认真进行检视。

a目标是否体现了工作的主要特征？

b目标是否太多？能否进行合并？

c在完成目标后，能否判断自己的目标是否实现？

d目标是否明确？

e目标是否既有挑战性又很合理？

f目标中是否包括目标的改进和员工个人发展目标？

g员工个人目标是否与组织目标保持一致，且与其他人的目标不发生矛盾？

h是否与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？

i是否有短期目标？

注意：如果员工的目标没有完成，管理者应帮助分析原因，总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

j设立目标时的基本假设是否明确？

k能否在实施目标管理的过程中及时反馈并采取纠正措施？

l目标是否以书面形式清楚地表达了？

m是否具备了实现目标的资源和权限？

n员工是否有机会提出他们的意见和建议？

o下属对分配给他们的职责是否有能力控制？

一位分公司的A经理在听了一个关于目标管理的讲座后，被激起的热情比他对目标管理的热情增长得还快。最后他决定在下次会议上介绍这个概念并想看看能够取得多大进展。

他详细地将这种方法的理论进行了阐述，引证了许多在他们分公司应用所能取得的成效，并建议下属们考虑采纳这种方法。

然而这并不像想象的那么简单。在下次的会议上，许多问题被提出来了。

财务经理想知道：“总裁是否给你分配了分公司明年的目标？”

“不，还没有。”分公司经理回答，“我一直都在等着公司通知我该做什么，但他们好像和这件事一点关系都没有。”

生产经理问道：“那分公司要做什么？”他对此很茫然。

“我想说说我对分公司的期望，”A经理说，“我希望达到2800万美元的年销售额，税前销售利润达到8%，投资回报率达到15%，一个正在建设的项目9月30日投产。另外，裁员率稳定在3%。”

大家对A经理这么明确地提出这些可检验的目标感到惊讶，更对他实现目标的决心感到惊讶。

“我希望你们每个人下个月内都把这些目标变成你们自己可检验的目标。由于财务、营销、生产等的目标会有所不同，所以你们可以自己规定它们。我希望这些目标最终合起来就是分公司目标的实现。”

分析

其实，目标是行动的指南，确定可检验的目标对员工有激励和约束的双重作用。但可检验性并不是衡量目标的唯一标准，分公司要结合自身的实际能力，配合总公司的总体规划。分公司经理在制定目标时，要先充分了解总公司的发展规划，再与下属共同讨论公司的计划来确定目标，这样的目标才能具有可行性并得到认同。

而A经理却没有做到充分了解总公司的发展计划，没做到与下属共同讨论公司计划来确定目标，而是单凭个人主观的臆想来下达工作目标，这种目标会使下属不明确到底该怎么做。所以他的目标就不具有可行性，也不会得到下属的认可。

不同层次目标的制定，员工参与的可能和程度各有不同，但制定员工的个人目标一定要充分考虑员工的发展意愿。现在很多企业中的员工只是被动地接受上级的安排，积极性和创造性都不可能得到有效发挥，目标管理难见成效。