2.5　教你做一个让领导鼓掌的公司薪酬分析

某天早上，我突然接到一个老客户的电话。

“李顾问啊，元旦后我给公司一年的人力资源工作做总结，同时给出新一年的预算，这个怎么弄才能让领导满意，又有说服力？”

当天我们见面，我给她做了一个整体的分析。

2.5.1　内部薪酬整体情况分析

首先要做的，就是整体分析公司的概况，分为以下三个步骤。

1．分析公司各职能部门的薪酬成本占比

不同公司、不同公司的发展阶段，对不同职能部门的重视程度不一样。重视程度直接反映在薪酬分配上，确定公司现在的薪酬分配是不是符合公司现有定位，该重点保留的人才到底有没有做到薪酬倾斜。这很重要，也是一切的基础。各部门薪酬总额分布见图2-14。

2．分析公司各职级的薪酬成本占比

不同公司在不同发展阶段的薪酬倾向不一样。

初创型公司：薪酬成本有限，向中高层及核心员工倾斜。

成熟型公司：追求平稳，薪酬预算逐渐向中基层倾斜。

大型公司：薪酬分配有自己的一套理论，不定性。

各职级薪酬的总额分布示例见图2-15。

根据公司处于哪个发展阶段，按照我们自己的职级体系，分析现有的公司分配到底合不合理，这很重要。

注：一定要按照自己的职级体系分析，别用咨询公司的那套岗位系统。

3．查看固浮比情况

按部门看固浮比，见图2-16（图片数据是演示，没有真实意义），看一下它是不是符合公司现有的经营风格和预期。因为很多时候虽然我们已经大致规定了固浮比，但是在日常管理中，经常会在这里加一个补贴，那里来个新激励，过段时间固浮比就乱了，因此时常检查一下很重要。

同理，按照职级检查一下固浮比更有必要，见图2-17。

2.5.2　公司薪酬市场竞争力分析（外部偏离度）

以前大家做市场竞争力分析的时候都是看岗位，因为统计薪酬数据的时候是以岗位为基础的，见图2-18，但是只看岗位还是比较片面的。

举个例子：

一个部门里有10个岗，9个岗的薪酬竞争力都很好，只有一个岗位不行，结果被人挖走了，但这一个岗位换人，受损失的是整个部门的运作效率。所以，建议大家最好做整体的市场竞争力分析，大致是如下顺序（按重要程度排序）。

1．各部门市场竞争力分析

以部门为单位，进行竞争力分析，一般用的口径是税前收入（这个数字对于员工来说最敏感），看看哪些部门竞争力不强。见图2-19，在对比市场50分位的条件下，各部门平均薪酬低于市场薪酬8.1%。

如果部门竞争力和我们预期不一致，啥也别说了，赶紧针对性调薪吧！

2．各职级市场竞争力分析

根据公司现有的发展阶段和策略，看一下各职级的市场竞争力是不是符合我们的预期。如果不符合，调整的方式就要有所区别：部门调整比较简单，直接操作；但是职级调整一定要注意调整后的薪酬与其所在部门上下级的关系，别倒挂了。见图2-20，在对比市场40分位的条件下，各职级平均薪酬高于市场薪酬2.6%。

对于职级薪酬分析，一定要按照公司自己的职级，别用咨询公司的岗位系统职级，因为具体情况不一样！

3．岗位薪酬与市场薪酬的对比

每个岗位固定部分和浮动部分的薪酬相对市场数据的差异，要进行分析。哪些岗位的竞争力弱，就针对性地调薪。例如，表2-11是在对比市场50分位的条件下，各岗位的年固定薪酬与市场薪酬的对比。

还有一点很重要，对比岗位薪酬的时候，千万只对比固定部分和变动部分，别去对比细项！比如通信补贴、加班费等数据没有用。每家公司政策不一样，工作环境不一样，所以对于这种市场数据，每家公司都不一样，咨询公司统计后要再核算一下，数据就失去了参考的价值。

4．员工整体的竞争力分布

根据员工薪酬所处于的市场位置，以员工为单位统计公司的整体情况，直观展现当前公司员工薪酬的市场竞争力现状，见图2-21、图2-22和表2-12。

2.5.3　公司薪酬内部公平性分析（内偏离度）

除了竞争力分析之外，公司内部薪酬结构的稳定程度也很重要。毕竟与跟外面比相比，员工在内部比得更多。

分析内部公平性，要把公司的员工薪酬作为散点打在图上，见图2-23，看一下同职级的员工有没有薪酬过高或者过低的；如果有，找到是谁，分析过高或过低的原因。如果原因合理（比如是个专家），那就可以接受；如果不合理，赶紧针对性地进行调整。

某一个员工薪酬相对整个职级过低，会影响其个人感受，容易造成离职。

某一个员工薪酬相对整个职级过高，会影响整个职级的感受，千万别耽误。

密薪制在国内短期内不太可能实现，大家别幻想，所以做好内部公平性，对于公司内部的长治久安很重要。

之前我就亲眼见过一个案例：某家公司的核心专家要离职，HR分析不出原因，因为专家有学者的傲骨，任凭怎么沟通也不说。最后HR没辙了，来找我帮忙。整体分析之后，我发现专家的薪酬在市场上处于80分位，挺高的，一切都没问题。

后来我们做了序列分析，发现在专家序列里有一个人的薪酬比专家高，而这个人五年前进公司的时候是专家手把手教的，专业能力与专家比还是差点，但是因为和公司高层的关系好，薪酬飞涨，HR因为刚刚到公司一年，不知道渊源，后来和专家聊，还是把专家留下了——涨薪呗。

可见，薪酬高不高很重要，比谁高更重要。这个谁，大部分员工内心的标的都在内部。

常用公式

一、招聘分析常用计算公式

1．招聘入职率=应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%

2．月平均人数=（月初人数＋月底人数）÷2

3．月员工离职率=整月员工离职总人数÷月平均人数×100%

4．月员工新进率=整月员工新进总人数÷月平均人数×100%

5．月员工留存率=月底留存的员工人数÷月初员工人数×100%

6．月员工损失率=整月员工离职总人数÷月初员工人数×100%

7．月员工进出比率=整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100%

二、考勤常用的统计分析公式

1．个人出勤率=出勤天数÷规定的月工作日×100%

2．加班强度比率=当月加班时数÷当月总工作时数×100%

3．人员出勤率=当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100%

4．人员缺勤率=当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100%

三、常用工资计算、人力成本分析公式

1．月薪工资=月工资额÷21.75天×当月考勤天数

2．月计件工资=计件单价×当月所做件数

3．平时加班费=月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数

4．假日加班费=月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数

5．法定假日加班费=月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数

6．直接生产人员工资比率=直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100%

7．非生产人员工资比率=非生产人员工资总额÷企业工资总额×100%

8．人力资源费用率=一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100%

9．人力成本占企业总成本的比重=一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100%

10．人均人工成本=一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数

11．人工成本利润率=一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100%

四、基础公式汇总

1．新进员工比率=已转正员工数÷在职总人数×100%

2．补充员工比率=为离职缺口补充的人数÷在职总人数×100%

3．离职率（主动离职率／淘汰率）=离职人数／在职总人数×100%

4．离职率=离职人数/[（期初人数＋期末人数）÷2]×100%

5．离职率=离职人数/（期初人数＋录用人数）×100%

6．异动率=异动人数／在职总人数×100%

7．人事费用率=（人均人工成本×总人数）÷同期销售收入总数×100%

8．招聘达成率=（报到人数＋待报到人数）÷（计划增补人数＋临时增补人数）×100%

9．人员编制管控率=每月编制人数÷在职人数×100%

10．人员流动率=（员工进入率＋离职率）÷2×100%

11．员工进入率=报到人数÷期初人数×100%

12．员工当月应得每天工资=月固定工资÷21.75天

13．当月应得工资=每天工资×当月有效工作天×当月实际工作天数调整比例

14．当月应工作天数=当月自然日天数-当月休息日天数

15．当月有效工作日=当月应工作天数-全无薪假期

16．当月实际工作天数调整比列=21.75天÷当月应工作天数

17．生产型企业劳动生产率=销售收入÷总人数×100%

五、成本效用评估

1．总成本效用=录用人数÷招聘总成本

2．招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用

3．选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用

4．人员录用效用=正式录用人数÷录用期间的费用

5．招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值÷招聘总成本×100%

六、员工数量评估

1．录用比=录用人数÷应聘人数×100%

2．招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100%

3．应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%

4．工资计算=月工资÷21.75×实际工作天数（不计算周六日）

5．加班率=总加班时间÷总出勤时间×100%

6．直接间接人员比例=直接人员÷间接人员×100%

七、制度工作时间的计算

1．年工作日=365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）=250天

2．季工作日=250天÷4季=62.5天／季

3．月工作日=250天÷12月=20.83天／月

4．工作小时数=月、季、年的工作日×每日的8小时

5．日工资=月工资收入÷月计薪天数

6．小时工资=月工资收入÷（月计薪天数×8小时）

7．月计薪天数=（365天-104天）÷12月=21.75天