第2节 所有能力的发挥都通过演绎呈现

我们不断地学习，目的是什么呢？毫无疑问，就是要提高自己的能力。提高能力又有什么用呢？答案是解决问题。但是，有能力不代表问题就自然被解决了。我们还要通过一些方法，运用能力，问题才能被解决。这个方法就是演绎。

演绎与归纳是对应的概念。因为我们日常生活中提到归纳的时候很多，多数人对归纳比较理解，对演绎可能理解得不够深刻。百度百科上有对演绎的定义，但很多人看了之后还是不知道演绎是什么，对演绎的认识依然停留在概念上，不少人认为演绎不就是“大前提—小前提—结论”三段论嘛！其实，演绎的作用要比多数人想象的丰富得多。

这里我们从应用的角度出发，介绍演绎的三种主要应用场景。

场景一：演绎是一种细化

我们在做企业文化咨询项目的时候，很多客户都会担心：你们的方案能不能落地呢？我很能理解这种担心，因为这是一个不缺理念的时代，比如“以客户为中心”“一切看结果”“某某决定成败”等，很多公司都这么提。过去提一个理念，可能就会轰动一时。现在说得多了，人们发现，理念是好理念，但怎么落地却是个难题。这时候，就到了演绎的阶段。我们要把好的理念演绎成具体的行为、制度等，让大家一看就明白，可以遵循着去做，不会有歧义。比如华为公司提倡“以奋斗者为本”，如果不把这句话进行演绎，大家就不知道什么是“奋斗者”，也不知道什么是“为本”。华为对奋斗者的要求中有一条就是“自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”，这样对行为的要求就很明确。华为的文化很成功，很重要的一个前提就是对提倡的文化理念演绎得很明确。有的管理者感叹文化与制度两张皮，就是因为没有把文化纲领演绎到具体的制度上。

很多人可能都遇到过这种情况，辛辛苦苦做了一个方案，拿给客户或领导看的时候，他们没感觉。如果碰到一个高明的客户或领导还好，他们能够指出具体怎么改；如果碰不到高明的，问题就会陷入僵局。因为“没感觉”是最难修改的修改意见。客户对方案没感觉的原因通常就是演绎的不够，也就是说方案通常是没有原则性错误的，只是不够贴合实际情况、不够具体，正确的废话太多。有一次我的一个客户在做竞聘工作，他们的任职资格标准中对某类岗位资深专员、高级专员、专员的要求如下：

➢资深专员：全面而深刻的专业知识，对工作内容有独到的见解。

➢高级专员：全面的专业知识，能够非常熟练地完成相关工作。

➢专员：较完整的专业知识，能够独立完成相关工作。

看起来可以区分他们的不同，但是实际操作的时候就会发现根本区分不出来，什么是全面的、什么是较完整的，是很难考察的。后来，我们找了几个从业者交谈了一下，根据他们的现实情况修改成了下面的标准：

➢资深专员：能够协助部长制订本部门的制度体系，并根据工作情况进行持续优化。

➢高级专员：能独立完成三个模块以上的操作，并能够指导他人开展工作。

➢专员：能独立开展不少于两个模块的操作。

这样明确之后，不同的级别就很好区别了，大家也觉得很公平了。

除了工作之外，对于个人提升来说，也存在这个问题，就像很多人知道自己的缺点在哪里，比如“我的专业能力不行”“我做PPT做得不好”“我跟客户沟通的能力不行”等。但有多少人深入地思考过：到底是什么专业能力不行，是缺乏专业理论还是实践经验不够？PPT做得不好，到底是内容呈现的不够清晰，还是格式不够美观？沟通能力不行，到底是提前没有准备，还是见人就紧张等？如果我们不能把问题细化到可操作的层面，很多问题也就只是泛泛而谈，根本就找不到改变的切入点。多数情况下，进步的障碍并不是说要拥有那些能力有多难，而是根本不知道具体应该从哪几方面去做才能拥有这项能力。我判断一个人的水平有时候也会用这种方法，如果一个人就某个主题只是在谈一些概念、大而泛的东西，那么这个人一定不是水平高的人。如果仔细去观察各个领域那些顶尖大师的发言就会发现，他们不只是停留在较高层面的总结上，通常他们都能够结合实际举出很有场景感的案例。

我们知道太多的人生大道理，并且也很认同这样的大道理，但又有多少人把这样的大道理演绎成行为准则呢？就像我的一个QQ好友的网络签名是“慎独，我的未来不是梦”，签名旁边经常显示游戏大厅某某游戏进行中。很多人都很崇拜王阳明，推崇王阳明的知行合一，而绝大多数人也都感叹很难做到知行合一。没错儿，知行合一确实很难做到，但仔细想一想，我们以为的“知”有多少是真的知道了，不过是停留在概念层面罢了。王阳明在《传习录》中说“知者行之始，行者知之成”，《孙中山选集·建国方略》也提到“知而不行，是为不知”，多数情况下没有知行合一，就是因为“知”根本就不是真的知。对概念性的“知”进行演绎，具体化之后的“知”才会真正促进“行”。

不管是在工作上还是在个人提升上，把大而泛的东西具体化，这样做并不会降低你的思维高度，反而会让一个人的思维更贴近实战，很多方案成果也会更具操作性。

场景二：演绎是一种追问

行为经济学家理查德·H.泰勒（Richard H.Thaler）在《助推》中提到，人类的思考有两种方式，一种是直觉和自动的，另一种是思考和理性的。泰勒认为，直觉思维靠的是直觉，反应迅速，它与我们平常意义上讲的“思考”沾不上边。与直觉思维系统相比，理性思维系统更具有计划性和自觉性（见表1-1）。

表1-1 直觉思维系统与理性思维系统的对比

虽然直觉思维与理性思维各有作用，但在某些时候我们可能也会陷入直觉思维带来的误区。直觉思维有时候会让我们简单地把回答当成答案，从而终止我们的思考，影响我们对事物本质的掌控。解决这个问题的办法就是追问，通过追问不断地对过程结果进行深度演绎，直到找到根源答案。追问既包括对他人的追问，也包括对自己的追问。

丰田汽车公司前副社长大野耐一在其著作《丰田生产方式》中讲到丰田是如何找问题的。丰田反复问五个“为什么”。比如，机器开不动了，就要问：①“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”②“为什么超负荷呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”③“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”④“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”⑤“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”反复追问上述五个“为什么”，就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么几个月以后就会再次发生同样的故障。自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因（HOW）”。当然，问“为什么”不一定问五个，可能是三个，也可能是七个，关键不在于问几个，而在于不断地对过程答案进行追问，直到找到根源答案。

演绎作为一种追问，是一个非常有效的管理方法。很多企业的后台人员与一线人员经常就某些制度争吵。一线人员抱怨后台人员不懂业务，外行管内行；后台人员也很委屈，一方面自己想发挥作用，另一方面确实对业务没有那么了解，面对业务人员的反问真的是不知道如何回答。怎么办呢？其实后台人员所谓的不懂业务本质上是对一线的业务情况不了解。这个问题很好解决，追问清楚就可以了。关键是这个问是有技术的，若没有技术含量地发问，很多问题就会停留在表面。我们后面会谈到专业人士“在一线”的问题，在一线并不是要天天去干具体的活，而是要掌握一线的具体情况。即使天天在一线，如果对问题不追问、不深究，也没有意义。

像丰田汽车的五个“为什么”，可能是最简单的追问方式。在我们具体的工作中，如果要追问可能会遇到很多“意外”情况，有的人出于某种原因不愿意回答，有的人回答得不够客观，有的人回答得不够全面，有的人说明问题的能力很差。所以，为了得到我们想得到的答案，通常要注意以下三点。

首先，追问要围绕主题，既要记住自己的身份，又要时刻注意不被回答者带跑题。这里的身份并不是指自己真实的社会身份或组织身份，而是要清楚是什么场合、什么主题。追问过头的话会让人不舒服，甚至产生矛盾。不注意这些情况，问着问着就问到人家隐私了，所以追问要有一定的主题范围。还要注意不能被回答者带跑题，有的人很喜欢表达，你问一他答三，稍不留神思路就会被带跑，这样会浪费很多时间和精力。我以前有一个同事，中午去访谈一位高层，到了傍晚下班还在那聊，晚上回来还很骄傲，觉得自己能跟高层交流这么长时间，好像显得自己很有水平，结果很多该问的都没有问到。一定不能被对方带跑题，追问时要时刻记住你想得到的信息是什么，要围绕主题。聊得时间长并不代表有水平，如果是没有范围的侃大山，三天三夜好像都没问题但没有实质性的收获。

其次，追问要构建场景。在追问的时候要一边问，一边在大脑中构建问题的场景，这可能对追问者挑战比较大。有人可能会认为，一边想问题，一边还要构建场景，大脑不够用。实际上恰恰相反，一旦熟悉了构建场景，要追问的问题自然而然就在场景中产生了。场景中，不合理的、缺失的就是我们要追问的下一个问题。这个过程需要精神高度集中，也是很累人的。

最后，追问要按照内容嵌套的层次，有结构、有顺序地去问。有的人有追问的意识，但追问时不考虑对方的感受，在交谈的时候，一遇到不清楚的地方就直接问，频频打断对方的话，这不但会影响对方的情绪，也会影响对方的思路。被打断的次数多了，对方都不知道要说什么了。所以，要注意尽量让对方把一件事说完，并且按照一定的结构和顺序去问。像上一节讲归纳总结能力时提到的要构建金字塔一样，演绎正好与归纳的顺序相反。根据自己想要了解的最顶层的目标，逐层追问，直到问到最底层。就像图1-6所示的一样，一级一级地去追问不清楚的地方。

图1-6 分层次追问示例

除了探究问题时要追问，在决策时也要自我追问。我们的工作或生活中时时处处都存在把回答当成答案的情况，自己有时会成为思维惯性的奴隶，最好的决策习惯就是善于追问自己到底要什么。掌握了追问的方法，在工作和生活中要形成追问的习惯，在不紧急的情况下多去追问，避免因直觉思维让我们对事物的看法停留在很肤浅的表面。

场景三：演绎是一种推理

演绎推理不同于归纳推理，演绎是从一般性的前提出发，通过推导得出具体陈述或个别结论的过程，而归纳推理是从特殊到一般的过程。归纳推理主要是对已知事物的规律进行归纳，而演绎推理是对未知的结论做推理。演绎推理既可以帮我们看到事物以外的重要信息从而识别真相，也可以帮助我们分析未来的格局。

2001年10月，刘姝威以一篇600字的短文《应立即停止对蓝田股份发放贷款》对蓝田的神话直接提出了质疑，并以此揭开了蓝田造假的内幕。文章在对蓝田的资产结构、现金流向情况和偿债能力做了详尽的分析后，得出的结论是蓝田的业绩有虚假成分，而业绩神话完全依靠银行贷款，蓝田根本无力偿还20亿元贷款。刘姝威在与蓝田股份交锋几次之后，借助媒体的力量，于2002年1月3日公布了长达2万多字的《蓝田之谜》，详尽地剖析了蓝田股份，彻底戳穿了虚假的“蓝田神话”。而刘姝威也因此获得了由中央电视台评选的“2002中国经济年度人物”，并被称为“中国股市的良心”。

在《蓝田之谜》中有一个部分是如下这样分析的。

蓝田股份的农副水产品销售收入分析：

2000年蓝田股份的农副水产品收入占主营业务收入的69%，饮料收入占主营业务收入的29%，二者合计占主营业务收入的98%。

2001年8月29日蓝田股份发布公告称：由于公司基地地处洪湖市瞿家湾镇，占公司产品70%的水产品在养殖基地现场成交，上门提货的客户中个体比重大，因此“钱货两清”成为惯例，应收款占主营业务收入比重较低。

2000年，蓝田股份的水产品收入位于“A07渔业”上市公司的同业最高水平，高于同业平均值3倍。

2000年，蓝田股份的应收款回收期位于“A07渔业”上市公司的同业最低水平，低于同业平均值大约31倍。这说明，在“A07渔业”上市公司中，蓝田股份给予买主的赊销期是最短的，销售条件是最严格的。

作为海洋渔业生产企业，华龙集团以应收款回收期7天（相当于给予客户7天赊销期）的销售方式，只销售价值相当于蓝田股份水产品收入5%的水产品；中水渔业以应收款回收期187天（相当于给予客户187天赊销期，比蓝田股份“钱货两清”销售方式更优惠、对客户更有吸引力）的销售方式，只销售价值相当于蓝田股份水产品收入26%的水产品。

蓝田股份的农副水产品生产基地位于湖北省洪湖市，公司生产区是一个几十万亩的天然水产种养场。武昌鱼公司位于湖北省鄂州市，距洪湖市的直线距离为200公里左右，其主营业务是淡水鱼类及其他水产品养殖，其应收款回收期是577天，比蓝田股份应收款回收期长95倍；但是其水产品收入只是蓝田股份水产品收入的8%。洞庭水殖位于湖南省常德市，距洪湖的直线距离为200公里左右，其主营产品是淡水鱼和特种水产品，其产销量在湖南省位于前列，其应收款回收期是178天，比蓝田股份应收款回收期长30倍，这相当于给予客户178天赊销期；但是其水产品收入只是蓝田股份的4%。在方圆200公里以内，武昌鱼和洞庭水殖与蓝田股份的淡水产品收入出现了巨大的差距。

武昌鱼和洞庭水殖与蓝田股份都生产淡水产品，产品的差异性很小，人们不会只喜欢洪湖里的鱼，而不喜欢武昌鱼或洞庭湖里的鱼。蓝田股份采取“钱货两清”和客户上门提货的销售方式，这与过去渔民在湖边卖鱼的传统销售方式是相同的。蓝田股份的传统销售方式不能支持其水产品收入异常地高于同业企业。除非蓝田股份大幅度降低产品价格，巨大的价格差异才能对客户产生特殊的吸引力。但是，蓝田股份与武昌鱼和洞庭水殖位于同一地区，自然地理和人文条件相同，生产成本不会存在巨大的差异，若蓝田股份大幅度降低产品价格，它将面临亏损。

根据以上分析，我研究推理：蓝田股份不可能以“钱货两清”和客户上门提货的销售方式，一年销售12.7亿元水产品。（资料来源：南方网，刘姝威所撰《蓝田之谜》，http：//www.southcn.com/job/features/women2002/liushuwei/200302280808.htm）

这种基于公开信息的演绎推理让我们看到了事情背后的真相，刘姝威通过演绎推理揭开了蓝田股份的内幕。那么我们如何做演绎推理呢？首先必须承认一点，演绎推理是一种需要长期修炼的本领，与人的职业敏感度有极大的关系。不过，下面四个策略可以帮我们快速了解演绎推理。

策略一：做加法，相信一切要素都能说话

任何信息或场景都是由一系列的要素构成的，每一个要素都表达着不同的含义。先做加法，把要素表达的意思读取出来。

策略二：做组合，把信息内部或外部不同的要素放在一起加以分析

有的时候单一要素是合理的，但把不同的要素放在一起来看就能表达出新的信息。比如“蓝田事件”中，如果从蓝田股份的经营数据看，看不出什么问题，但与方圆200公里内的武昌鱼和洞庭水殖的经营数据放在一起来看，就能看出应收款回款期与产品收入的异常。

策略三：用常识去推理，避免执念

用常识做推理很有效，但人们却经常忽略常识。比如，这几年股权激励非常流行，大大小小的机构既开班又做宣传，鼓吹股权激励多么有效，好像股权激励是企业管理的终极武器一样，做了就可以在家等着员工们挣钱了。我有一个企业家朋友，问我股权激励是否有效。我跟他讲，有没有效果，用常识就可以判断，股权激励和其他的激励手段一样，只是一种手段而已，不能被广告的宣传所误导。试想，如果股权激励是所有管理的核心，那一个人注册一个公司，他自己拥有100%的股权，是不是他就一定能成功呢？显然不是。所以我建议他，作为老板，还是要把精力用到打造企业平台的核心竞争力上，股权激励可作为辅助手段。各类管理概念层出不穷，但只要我们学会用常识去判断，很多答案还是很清晰的。

策略四：做减法，一切围绕目标服务

在对原始信息做了初步的信息读取之后，还要对信息做减法。通常一个事物反映出来的信息量可能很大，我们也不能毫无边界地去做推理，所有的推理一定要围绕目标，要让推理为目标服务。在我们的咨询工作中，有的咨询师为了展示自己的智商，一分析起来简直是滔滔不绝，犹如一场飚智商的游戏。不仅仅是咨询师，企业里也有这种人。所以要记住，信息不等于价值，一定要围绕目标进行信息分析。

很多人感叹，选择比努力重要。选择能力本质上是一种决策能力，而支撑决策正确的前提条件就是信息。虽然我们处在一个信息爆炸的时代，但多数信息以其朴素的原始状态存在，每一个人对信息的需求点是不同的，这就需要我们对很多原始的信息进行演绎，推理出我们自己需要的信息。

总之，细化、追问、推理是演绎最重要的三类应用场景。只有学会演绎，自己的能力才能发挥出来。