福特制与华为IPD

历史上第一个把企业运营水准从点效率层面提升到线效率层面的，是福特汽车的老板亨利·福特。首先是因为福特先生有一个梦想——一分钟生产一辆汽车。这个梦想很大，他想让造汽车的人买得起汽车，让每个自食其力的美国人都开上一辆福特车，于是市场就会放大。这种观念在当时是非常独特的，也是福特汽车的总目标、最终目标。

为此，福特汽车必须更高效地完成大规模生产，但当时还没有谁能做到这一点。有意思的是，福特说他是在芝加哥屠宰厂找到了灵感。他看到工人用来穿牛肉的流水线，是把一个个“部件”挂在移动平台上，这样便省去了搬运和装卸过程，大大提升了效率，而造汽车也是把一个个部件装上去，是同样的道理。如此，福特汽车便诞生了世界上第一条流水生产线。

福特谈道：“我们要把人找活的状态改为活找人，这等于开始向装配线迈出了第一步。现在生产动作已经形成了两大原则，即如果能够避免的话，首先，工人绝对不能多走一步；其次，干活时工人不必弯下腰。”生产部经理索伦森也谈到了移动装配线的实验过程，“如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会更快”。

效率的提升是惊人的。1913年，福特汽车开始建立流水线，平均12小时28分钟组装一辆汽车；1920年缩短为1分钟，1925年又缩短为10秒钟。亨利·福特成为那个时代的英雄，福特公司所生产的T型车家喻户晓，美国人从此步入汽车时代。

从福特的实践中我们可以看出，其目的是更快速地生产整车，其手段是通过流水线把各工序有效地协同起来。这是福特最了不起的地方，他看穿了问题的本质，他真正懂得如何让价值创造过程，像流水一样迅速通过各加工环节，没有停工待料，没有被卡住脖子，而是形成了统一于最终结果的流程型组织。就像企业史学家钱德勒在《看得见的手》中写到的，“现代工厂制的本质是协同，如何协同，对于各工序来讲就是要在时间上连得起来”“规模不再是经济的本质了，速度是规模的本质”。

自福特之后，流程、流量、流速等问题开始得到人们的重视，除了规模经济与范围经济，速度经济也是企业制胜的法宝。这一道理在知识经济时代也没有过时。

线效率对点效率的串联，涉及的是劳动的可交换性，即工作与工作之间的接续。福特公司解决的是体力劳动的可交换性，而华为通过导入集成产品开发（integrated product development, IPD）流程管理，解决的是脑力劳动的可交换性。原理是相似的。

这里讲述华为历史上的一段往事。1999年，华为在IBM的帮助下导入IPD流程。IBM专家首先要求华为研发人员对其业务流程“活动”进行分解，后者经过整理提交了12项“活动”，包括需求描述、概念形成、产品初步设计等。但IBM专家认为，这是12个“阶段”，而非“活动”，还要继续细分。随后，华为研发人员提交了200多项“活动”，IBM专家仍不满意，认为这还不是“活动”，而只是“任务”，是对研发子任务的描述，还没细化到“活动”。于是，华为人员与IBM专家一起工作，花了很长时间对业务流程进行深入分析，最终识别出2000多项“活动”，然后在此基础上再进行重新组合和再设计，最终研发周期被大幅缩短。

华为的IPD流程再造，与泰勒、福特所做之事，在道理上是一致的。华为最终分解出2000多项活动，就像科学管理要求对动作研究分解到“动素”，当分解到这个层面时，一项活动的单纯性就被还原出来了，就变成了一项可被标准化的工作。然后活动与活动如何衔接？需要考虑的是：①活动什么时候开始及结束；②活动的内容是什么；③完成活动所需要的方法；④活动的结果是什么。我们把时间、内容、方法和结果理解为一项活动能够与另外一项活动对接的四大基准，这样脑力劳动也具有了相对的可交换性。

在理想状态下，脑力劳动也可以像流水线生产那样，做到“空间上并行，时间上继起”。例如，某一项任务包括12项活动，完成每项活动需要1小时，如果依序展开，做完需要12个小时。但如果每项活动都同时开始，彼此间又无缝衔接，一共只需要1小时。通过这样的方式，使整个流程的通过速度大大提高，最终转化为市场竞争力。

[1] 动素（therblig），又译“微动作单位”，指的是人的动作的最基本元素。