企业文化理念体系的萃取规划

了解了企业文化理念体系的内容构成之后，就可以系统规划企业文化理念体系的萃取工作，明确企业文化理念体系的萃取要求、萃取思路，使这项工作有序展开。

企业文化理念体系的萃取要求

企业文化理念的萃取不是盲目和随意的，而是需要遵循一定的萃取要求。在现实中，企业文化之所以落不了地，往往和企业文化理念体系本身有关。很多企业萃取出的文化理念存在着诸如内容模糊不清、价值观华而不实、使命与愿景与自身实际不匹配等问题，如表2-1所示。

为了规避这些问题，企业在萃取企业文化理念时可以遵循以下方法。

（1）将企业文化理念体系以书面形式确定下来

为了避免企业文化理念体系内容的含糊不清，最好的办法是以书面形式将企业文化理念体系清晰地表述出来。

2001年以前，阿里巴巴的文化理念是由“十八罗汉”团队内部衍生出的“亲切、可信、简单”文化，集中在工作理念层面，未成系统。2001年，阿里巴巴以书面形式确立了愿景、使命和核心价值观，并形成了“独孤九剑”价值体系。至此，阿里巴巴的文化理念体系变得系统化、明确化、清晰化。

同阿里巴巴一样，华为的文化体系也是通过《华为基本法》的书面形式确定下来的。当文化理念以诸如基本法、文化大纲、文化手册等书面形式加以确定下来后，其权威性才会得以突显出来。

（2）结合企业实际，让愿景和使命描述具象化、具体化

愿景和使命的萃取必须结合企业自身所处的行业、业务特点、经营哲学等情况，并尽可能确保表述具体化及具象化。

2014年9月，阿里巴巴赴美上市成功，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。自此，阿里巴巴成功升级为全球第二大互联网公司和全球最大的电子商务公司。阿里巴巴自成立之日起，就明确了自身的使命：“让天下没有难做的生意！”阿里巴巴的愿景则包括：做一家102年的企业、成为世界10大网站、只要是商人都用阿里巴巴。阿里巴巴的使命和愿景充分体现了“阿里特色”，而“102年”“10大”等具体的数字描述则让愿景变得更加具象和具体。

2017年，扎克伯格对外宣布了脸书公司的新使命：“赋予人们创造社群的权力，让世界融合在一起。”相较于老版的公司使命“赋予人分享的权力，让世界更开放更互联”，新使命更具体，直接说明了连接世界后具体做什么以及实现何种积极结果。

在上一节中，我们提到了京东、中国建设银行、奇虎360、上海汽车集团等企业的使命和愿景，它们也和阿里巴巴、脸书一样有着体现自身特色的、清晰的表述，丝毫不让人觉得宽泛空洞。

（3）价值观要分解到不同维度

价值观是企业的核心和灵魂。在提炼价值观时，切忌华而不实，要尽可能分解到企业、团队、个体等不同维度。

2019年，阿里巴巴提出新“六脉神剑”价值观，完整地包含了企业、团队、个体不同层次的内容。其中，“客户第一、员工第二、股东第三”是从企业层面阐述阿里的核心价值主张；“因为信任所以简单；唯一不变的是变化”是从团队层面提供了行为标准；“今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻、非我莫属；认真生活、快乐工作”是从个体层面提出了对员工的工作要求。

核心价值观是企业及全体员工的行为准则，华而不实的表述是难以发挥效用的。企业应如阿里新“六脉神剑”一般，尽可能关照到企业、团队、个体三个不同维度，为企业和全体员工提供清晰的行为指引。

企业文化理念体系的萃取思路

明确企业文化理念体系的萃取要求后，企业还应在萃取内容和组织管理上形成清晰的思路。

（1）萃取内容的基本思路

在萃取内容方面，可以借鉴“挖掘和整理、弘扬或摒弃、提升和推动、创新或引入”的不同思路，如表2-2所示。

脸书公司早期企业文化的形成就是遵循“挖掘和整理”的思路，深度提炼而成的。

2008年，茉莉·格雷厄姆（Molly Graham）加入脸书，决定要为公司建立一个共同的愿景。为此，她在脸书内部发起了全员大讨论，让大家思考两个问题：“当公司发展壮大后，我们要成为一家什么样的公司？我们怎样对外描述在脸书的工作体验？”通过对员工建议的不断挖掘和整理，脸书提炼出了独特的“黑客文化”。

与此同时，茉莉·格雷厄姆还挖掘了脸书公司创始人扎克伯格身上的特质，将之作为企业文化的基因，因为她知道80%的公司文化是由创始人定义的。事实上，早在2006年，扎克伯格就列了一份“既是描述自己，也是描述公司早期文化”的清单。在这份清单中，罗列了诸如超高的智商、强烈的目的性、不断追逐成功、争强好胜、喜欢改变和颠覆事情、十分正直可靠等内容。这份清单和“黑客文化”共同奠定了脸书企业文化的基础。

除了通过挖掘创始人的个体特质来定义企业文化，我们还可以挖掘公司元老级人物、主要领导等人身上的特质。通过“挖掘和整理”这些个人特质形成公司企业文化后，企业还要根据时代的更迭和企业的实际发展经营情况，不断创新与优化企业文化。

（2）萃取组织管理

对于企业文化理念体系的萃取，除了应重视内容方面的设计，还应重视萃取文化理念时的组织管理。在这方面，企业宜遵循自上而下、全员参与的原则。

阿里巴巴在萃取新“六脉神剑”时，所遵循的便是自上而下、全员参与的原则。2018年8月，阿里巴巴正式启动对“六脉神剑”的修订工作。“六脉神剑”的修订工作，自上层开始推动，合伙人、中层管理者、基层员工都被发动了起来，可以说是全体成员共同参与其中。

新“六脉神剑”的修订，经过了5轮合伙人会议和467名组织部成员激烈的讨论，全球各事业群不同司龄、年龄、岗位、层级的员工都参与了调研，收集了近2000条建议，新“六脉神剑”前后修改了20余稿之后，终于在2019年9月10日正式推出。

华为核心价值观的萃取也是采用了自上而下、全员参与的组织方式。

2008年，华为成立“核心价值观整理工作小组”，整理形成了2008年的6条讨论稿，并在华为内网“核心价值观讨论”板块上向全体华为员工征集意见。一直到现在，华为仍然在讨论其核心价值观，并积极吸取全体员工的意见。

全员参与是一个慢慢发酵、慢慢沉淀的过程，在一定程度上可以解决理念体系的“认知、认同”问题。因为，组织员工参与并采纳员工意见，这一行为本身除了体现出对员工声音的重视外，还能让员工更快、更好地接受和传播文化理念。

企业文化理念体系的萃取步骤

在进行企业文化理念体系萃取时，要按照“成立文化理念萃取小组—选定萃取范围—调查收集—分析整理—形成和发布文化理念体系”的步骤，分步开展萃取工作。

（1）成立文化理念萃取小组

任何工作都必须有人组织、有人负责，才能更见成效，企业文化理念体系的萃取也不例外。在着手开展萃取工作之前，要成立萃取小组专门负责，同时可以采用第1章提到的任务分解法和责任清单化法组织开展和管理工作。

（2）选定萃取范围

在着手开展萃取工作前，要选定萃取范围。萃取范围在萃取思路里就已经提到，最好是全员参与。阿里巴巴新“六脉神剑”的升级就选取了全球所有事业部中不同司龄、年龄、岗位、层级的员工参与。在实践操作中，如果企业成员不多，可以将范围覆盖到每个人。如果企业成员较多，难以覆盖所有时，就可以按一定比例，抽样调查不同司龄、年龄、岗位、层级的员工，尽可能实现广泛参与。

（3）开展调查收集

收集信息时，可以采用问卷法、访谈法、观察法、座谈法、资料分析法等方法。对不同层次的员工，可以采取不同的方法。其中，对高层及总裁级别的成员，主要采用一对一深度访谈法；对中层管理者，可以采用访谈、座谈、资料分析（包括各项管理制度、管理文件等痕迹资料）、问卷调查等方法；对基层人员，一般采用现场观察和问卷调查法。

（4）分析和整理调研信息

在调查收集工作结束后，要根据不遗漏、不重复原则，分门别类地整理好相关的记录、问卷、资料数据等信息。在收集和整理调研信息的过程中，要学会辨别各种信息是否与文化理念体系相关。对于与文化理念体系无关的信息，要过滤出去。

（5）形成和发布文化理念体系

当调研信息的分析和整理工作完成后，要根据愿景、使命、核心价值观的具体内涵，对所有信息进行提炼与归纳，并根据重要性排序进行筛选，形成企业的文化理念体系，并以书面形式定稿、发布。

2018年，S公司认识到企业文化建设的紧迫性和必要性，开始组织企业文化理念体系的萃取工作。

第一步，公司确立了该项工作由公司办牵头领导，人力资源管理部等部门协同组织进行。企业文化理念体系萃取小组全面负责企业文化理念体系萃取工作。

第二步，企业文化理念萃取小组初步选定萃取范围。考虑到公司的实际情况，萃取小组决定将高层、中层管理者全部纳入萃取范围，基层管理者和员工则从各个部门按照老、中、青三个年龄层次的人数比重，分别抽取一定比例的人员参与，并保证覆盖不同的岗位。

第三步，由企业文化理念萃取小组组织调研工作。第一，深度访谈高层管理者，了解高层管理者对公司的期望和看法，以及对企业发展历程和成功基因的阐述。第二，访谈中层管理者，了解中层管理者的见解和标杆员工的故事，同时分析整理从中层管理者处征集的管理制度、管理文件。第三，在基层管理者、基层员工中进行问卷调查，并通过公司论坛发起全员大讨论，广泛收集基层员工的意见和建议。

第四步，企业文化理念萃取小组分析和整理调研信息。通过整理访谈录音、分析调研问卷、梳理管理制度和管理文件等方式，深入筛选和识别与企业文化理念体系相关的信息。

第五步，形成和发布文化理念体系。通过对出现频率较高的价值理念进行整理和排序，企业文化理念体系萃取小组最终从愿景、使命、核心价值观等不同角度，确立了包含“客户至上、诚信进取”等内容的企业文化理念体系，形成了企业文化大纲并定稿发布。

S公司通过分步骤地开展企业文化理念萃取工作，在全公司内部营造了浓厚的企业文化建设氛围，同时也让原本只存在于员工大脑中的模糊概念变得清晰和具体起来，有效地提高了全体员工对企业文化的认知和认同。