美好企业的经营哲学

美好企业拥有视野广阔的世界观，它们不是用狭隘、局限的眼光看待世界的，而是认为这个世界具有无限的积极可能性。它们深信，涨潮能把所有船只抬高。面对竞争威胁，它们不是去减价、压低成本和裁员，而是去创造更多的价值。

美好企业沐浴在永恒智慧的光辉中，它们在艰难世界中体现的“柔软”，不是因为它们软弱或缺乏勇气，而是源于其领导者对自我、心理成熟以及高尚灵魂的理解。美好企业在坚持自己的原则方面是坚定不移的，它们的领导者有勇气在捍卫自身信念方面采取果断行动，如亚马逊的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）、开市客的吉姆·辛内加尔、赛仕软件公司的吉姆·古德奈特（Jim Goodnight）、谷歌的谢尔盖·布林（Sergey Brin）及拉里·佩奇（Larry Page）、乔丹家具的巴里（Barry）及艾略特·塔特尔曼（Eliot Tatelman）、新百伦的吉姆（Jim）及安妮·戴维斯（Anne Davis）、西南航空的赫布·凯莱赫、添柏岚的杰弗里·斯沃茨、全食超市的约翰·麦基及沃尔特·罗布（Walter Robb）、货柜商店的基普·廷德尔、Panera的罗恩·谢赫（Ron Shaich）、Barry-Wehmiller的鲍勃·查普曼（Bob Chapman）、联合广场酒店集团的丹尼·迈耶（Danny Meyer）、西普拉的尤西夫·哈米德（Yusuf Hamied）、戈尔公司的泰瑞·凯莉（Terri Kelly）——这份名单还在不断扩充。尽管一些华尔街分析师条件反射式地认为这些美好企业领导者所倡导的“人性化资本主义”威胁到了股东利益，但这些领导者还是建立了非凡的、具有行业变革能力的企业。所有利益相关者都能在其中创造价值并能从价值增值中获益的商业模式带来竞争优势，这种事实与许多分析师的看法大相径庭。那些分析师从根本上来说是短视的，他们倾向于将股东以外的所有利益相关者视为价值的净吸收者，而不是一个更广泛和更深层的资源集合体，而这一资源集合体可用于创造一家企业无法通过其他方式（在这些方式中，利益相关者只是被视为实现股东利益最大化这个终极目标的工具而已）创造的更大价值。

要为在21世纪开展业务做好充分准备的话，企业高管（尤其是那些行业领先企业的高管）需要好好问自己一个有关存在性的终极问题：“我们在这里是为了什么？”他们应思考这样一些非传统的（商业）命题：“我们在这里不仅仅是为投资者创造财富；我们企业的文化不允许我们的思想、机构和环境腐败；按照资本主义的准则，我们无法证明那些引诱、诱惑和误导客户做出可能伤及其自身的行为是正当的；按照任何法律条文，我们都无权让员工丧失人性或者通过不合理的要求压榨供应商。”正如美好企业所做的，各种类型和规模的企业都应该有意识地围绕“我们在这里是为了帮助他人提高生活满足感，是为了传播快乐和健康，是为了得到提升和教育，是为了帮助员工和客户发挥他们与生俱来的潜能”这种观念塑造它们的文化。让企业（或其他公共机构）的领导者接受“去听去看，去打开眼界和思维，去帮助人们专注最重要的事情”这样的要求真的太过分了吗？我们言语中所表达出来的这些看法，也是所有真正卓越的企业及其领导层的看法。

如果用一个特征来描述美好企业的话，那就是它们拥有“以人为本”的灵魂。正是在这样的灵魂的深处，涌动着它们为所有利益相关者提供非凡服务的决心。这些卓越（按我们所定义的“卓越”）的企业充满了为社区、社会、环境、客户、员工服务的快乐；它们的领导者意识到了“大多数处于温饱水平以上的人必须为他人服务”的内在需求；它们的领导者和员工有勇气打破那些在资本主义理论中被神化的“传统”；面对往往考虑不周且烦琐的监管流程以及肆无忌惮的竞争对手，它们正在取得长期的成功（实际上是繁荣）；面对巨大的短期压力，它们仍在坚守自己信奉的人本主义。我们应该为这些企业的成功感到高兴，并将它们对伙伴的关怀和无限的乐观主义精神传播得更远、更广，而这也是我们写作本书的目的。