为什么传统管理工具无力应对不确定性

若干年前，我看过一本经典的管理书，阿尔弗雷德·斯隆于1963年出版的《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）。他在书中回忆，1921年的通用汽车沦落到几乎连一分钱也拿不出来的境地。为什么会这样？并不是公司遭遇了灭顶之灾或者出现贪污丑闻。不是那么回事，只不过公司采购了太多的库存用品，耗资高达几亿美元（那可是20世纪20年代的美元！），未曾想，那年整体经济萧条，汽车市场需求疲软。

幸亏斯隆采取紧急措施挽救了公司。又经过好几年的探索，他找到一条可以防止同类问题复发的新型管理原则。终于，他取得了突破性发现，并把它视作“去中心化运营协调管控的关键”。

这套体系的基础是每个部门经理都要严格编制产量预测，看看通用汽车一年的“理想”销售量是多少。把这些产量预测和大量内部指标、外部宏观经济因素结合起来，公司就能预测每个部门需要负责销售多少辆车。超额完成任务的部门经理升职，没有达标的不晋升。这种体制一旦实施，就能防止出现以前的那种计算失误和资源浪费。

阿尔弗雷德·斯隆率先实施的架构成为20世纪一般管理的基础。离开这个架构，就无法管理拥有多项产品、众多部门的跨国公司以及伴随而来的全球供应链。这是一个世纪以来真正具有革命意义的理念之一，至今还在广泛使用。谁都知道这种方式：超出预期，股价涨了，你就能升职；达不到预期，你就要当心了。

不过，我头一次读到这个故事，心里是这么想的：你是说……

从前啊……

大家做预测……

然后就心想事成了？

不仅如此，这种做预测的办法真的就那么准确无误，足以成为陟罚臧否的公平标准吗？作为一名创业者，我还从没碰到过这种事。

所有我在硅谷合作过、接触过的初创公司都无法做出准确预测，因为它们以前根本就没这么运作过。它们的产品未知、市场未知，有时甚至连技术本身的功能都是未知的，完全不可能做出准确预测。

尽管如此，初创公司也做预测——不准确的预测。

刚入行的时候，我知道自己为什么总要为业务做预测：没有预测，就无法为初创公司筹集资金。我猜测这有点儿像日本的歌舞伎仪式，创业者要向投资人证明自己非常坚定，可以不胜其烦地拿出一张张电子数据表。那只是一种幻想演习，它的动力往往来自我们对于通过一个当时未经证实的创意或描绘某种似是而非的结果的强烈愿望。

然而，到头来我发现，有些投资人还真的相信这个预测。他们甚至拿它来衡量公司是否尽到了应尽的责任，就像阿尔弗雷德·斯隆那样。如果初创公司的盈利没有达到原来的商业计划书设定的数额，投资人就认为公司执行不力。他们的这种反应让我这个搞创业的人有点儿摸不着头脑。难道他们不知道那些数字全都是编造的吗？

在这个领域待久了，我又结识了一些在传统公司岗位上推动创新的管理者。这样的创新管理者见得越多，我听说的有关传闻也就越多，他们的上司特别迷信预测，甚至把预测当作衡量员工业绩的工具，即便高层管理者也不例外。按理说，这些人的觉悟应该更高，原来的“幻想计划”通常过于乐观，不能用作真实的预测，但管理者没有其他管理工具可用，必须有所依托。在没有其他办法的情况下，他们只好抓住预测不放，尽管预测完全是编造出来的。

你可能已经发现这里面的问题：一套在非常不同的时期、非常不同的环境下制定的不合时宜的责任制度，现在依然在被使用。但环境已经变了，过去的制度不再适用了。有时候，业绩达不到预期目标是团队执行不力造成的，但有时候这又说明预测本身就是一种不切实际的幻想。我们该怎么区分两者呢？