淘汰不合适的人

当企业明确了合适的人的标准，也通过人才盘点识别出了价值创造者和非价值创造者，为了保证345薪酬体系的成功落地，除了对价值创造者进行肯定和激励，还需要对不合适的人加以淘汰。在这样一个快速发展、竞争激烈的时代，为了取得竞争优势，提升企业运作效率和发展质量，“请不合适的人离开”几乎是优秀企业家们惯用的做法。杰克·韦尔奇在主政通用电气期间，用 5 年的时间裁掉了 1/4 的员工，他坚持遵循“721”原则，淘汰绩效排名后10%的员工，不断提升用人标准，提升组织能力，优化人员配置，真正做到了在精简人员的同时提高人员效率，提高企业发展质量，最终铸就通用电气20世纪八九十年代发展的辉煌。

让人震惊的薪酬浪费

不合适的人留在企业中是345薪酬体系落地最大的障碍。将不合适的人请出组织，可以将有限的薪酬资源集中投到合适的人身上。不合适的人在企业中占据了包括岗位、培训和薪资在内的资源，导致企业内部薪酬资源的分散和浪费。对不合适的人所支付的人力成本投入并未产生预期价值，这些投入对于企业来说就是一定程度的浪费，但许多企业往往轻视了不合适的人所带来的薪酬资源的浪费。

令人触目惊心的薪酬损失

德锐咨询曾服务过一家互联网企业 A 公司。由于该公司还处在商业模式的探索和试错阶段，因此自成立3年来，一直处于亏损状态，而且亏损金额逐年上升，2017 年亏损金额达到 400 万元。同时，公司的人力成本却居高不下，2018年预计人工成本将达到1 700万元，经分析发现，主要原因是在盈利模式不清晰的情况下还持续进行人员规模的扩张。由于商业模式不清晰而导致员工工作内容频繁变动和企业经营持续亏损，现有人员的积极性不高，内部氛围缺乏活力。公司想对部分人员进行激励，但是由于缺乏标准及薪酬预算，激励工作迟迟落实不到位。

德锐咨询通过前期的访谈调研和工作内容分析，确定了 A 公司的素质模型，以此作为人才盘点的评价标准。通过人才九宫格，将内部人员进行系统分类。人才盘点结束后，共盘点出 12 位不合适的人，他们自入职以来业绩一直不达标，且业绩改进的趋势不明显；同时也盘点出客服、行政等多个后勤岗位存在人员冗余的情况。经过计算发现，仅仅上述这两类人员所占据的薪酬资源就已经达到了250万元（见表2-5）。

通过此次人才盘点，德锐咨询帮助A公司优化了内部的人员结构，集中薪酬资源，将其向核心人员倾斜，激发了员工的工作热情。

当然，除了直接造成的激励损耗，不合适的人留在企业中还有诸多隐性负面影响。例如，放任他们的存在就是对合适的人的负激励，势必影响价值创造者的积极性，乃至造成“劣币驱逐良币”的现象；很多激励手段如果不惠及不合适的人，他们往往会带有较多的负面情绪，进而影响整个团队的氛围。

识别不合适的人

通过人才盘点，可以发现在企业中不合适的人大致分为以下3类。

1.价值观不符——尽快剥离组织

员工的价值观与企业价值观相符永远是第一位的，当价值观相符后再考虑他的能力。如果一个人的价值观与企业不符，即使他的能力再强，在组织中也犹如“不定时炸弹”，一旦爆炸，破坏力无穷，他们给组织带来的危害远大于价值观相符但能力欠缺的人。因此对于价值观与企业不符的人，必须明确其改进方向与建议。如果不改进，需要马上清除掉。

阿里巴巴坚决捍卫价值体系

阿里巴巴B2B公司发现，从2009年年底开始，对平台供应商的欺诈行为的投诉有上升趋势。马云召开紧急会议，委托专门的调查小组，进行独立调查。在调查环节中，有迹象表明 B2B 公司直销团队的一些员工，为了追求高业绩，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台，先后有近百名销售人员被认为负有直接责任。阿里巴巴选择开诚布公地向公众说明此次事件原委，并且宣称：“截至2011年2月21日，公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的供应商。”公司CEO卫哲、COO 李旭晖主动承担责任，向董事会申请辞职，相关的销售员将按照公司制度接受包括开除在内的多项处理。

马云在随后写给员工的邮件中痛斥了这种触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为。卫哲为此次事件进行公开道歉时表示：“这四五年里，我刻骨铭心地体会到以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观是公司存在的立命之本！尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩绑架，放弃做正确的事！阿里巴巴存在的第一天就不在乎业绩多少。业绩是结果，不是目标！我学习到作为阿里人要勇敢地面对并承担自己的责任。”那时候的阿里巴巴刚刚经历了国际金融危机，扛住了外部的经济压力。在那样的大环境下，辞退那么多人是不可想象的。即使这样，阿里巴巴还是坚持捍卫“客户第一”和“诚信”的价值观。马云宣称：“对这种违背价值观行为的容忍姑息是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！”他希望员工具备“面对现实，勇于担当和刮骨疗伤的勇气”，这样才能在艰苦的创业路上“走得更远，走得更好”。

2.业绩达不到要求——明确改进计划

对于虽认同企业价值观，但是业绩达不到企业要求的人员，如果他们安于现状，成长的意愿较弱，或者发展速度明显跟不上企业时，应当立即剔除。对于那些愿意跟随企业一起发展的员工，为了确保他们能跟上企业的发展速度，需要对其进行辅导，明确提升建议和改进计划，并且进行持续跟踪。如果在给予其很多训练和辅导后，仍然无法有效提升工作业绩，根据组织和发展需求，应当尽快做出淘汰的决策。

沃尔玛的PIP计划

沃尔玛连续多年荣获“世界500强”第一的称号。在利润率较低的零售行业能取得如此成绩，是很多企业一直想探究并学习的。沃尔玛之所以能有如此的经营成果，除了精细的供应链管理，值得一提的是沃尔玛内部完善的人才管理机制。

沃尔玛的管理人员几乎都是由内部培养晋升的。沃尔玛每年都会针对经理层进行人才评测，以绩效和潜力两个维度将人员分为9类。对不同类别的人员，沃尔玛会匹配相应的管理措施。例如，Q1，Q2，Q3 类人员是重要培养对象，对于Q9类人员需要明确其改进计划和建议，即PIP计划。除了Q9类人员，对于连续两个考核周期业绩达不到要求的人员也必须启动PIP计划（见图2-14）。

在PIP计划实施的过程中，直接上级需要和下属充分沟通，帮助其分析绩效未达标的原因，并且提出改进方法和具体的建议，在双方同意的情况下签订PIP计划。通常来说，PIP计划执行的周期为60天，每月上级和下属需要针对PIP计划的完成情况进行回顾。如果PIP计划的绩效目标完成了，就可以顺利关闭，否则根据具体情况对PIP计划的执行周期进行延长，最长延长至 90 天。如果届时绩效仍达不到预期，则终止PIP计划，并且协议解除劳动关系。

3.冗员——减员增效

冗员指的是员工数量多于企业业务发展所需的数量，这些人员对于企业发展和工作职责来说是过剩的。冗员现象就像一颗毒瘤，会导致企业与员工双方的利益都受到损害。对于员工来说，工作量不饱和，个人的能力和价值无法充分发挥，成长缓慢；对于企业来说，企业资源被大量浪费，成本负担过重，极易造成人浮于事、人均效能低下、企业发展质量不高等问题，最终将导致企业在竞争中被淘汰。所以，冗员一定要进行裁减，否则会严重影响企业的健康发展。

华为的减员增效

在华为，部门经理第一年的主要任务之一就是精简人员，提高效率。减人有可能是减少人员的招聘，也有可能是对现有团队的末位人员进行淘汰。华为对年薪酬包管理坚持的原则：减员，增效，涨工资。华为坚持给核心员工加薪，当薪酬包有空间时，首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充；当薪酬包无空间时，如果当前离职率不超过预警线（10%），采取的措施有调整招聘节奏、停止部分人员的调薪、减少离职补偿和末位清理造成的赔偿等，即使裁员也要保证给核心人员加薪，确保他们的绩效产出。给少数优秀员工涨工资，可以倒逼他们的能力成长，从而更好地完成任务目标，这就是华为的增量绩效管理。

华为认为，很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。因此，为了稳住核心员工，让他们有更高的绩效产出，最好的办法就是“减员，增效，涨工资”。

让不合适的人有尊严地离开

有些人认为，企业主动淘汰人是残酷的。事实上，没有绝对不合格的员工，只有不合适的员工。每个人都有把工作做好的渴望，都希望获得他人的认可和尊重。让一个人待在一个不能让他成长或得不到成就感的环境中，才是对他真正的残酷。因为在这里影响了他个人的成长和能力的提升，最后只会导致他选择的机会更加有限。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中讲到，让一个人成年累月地处于不确定中，霸占了他生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成，那才是真正的冷酷无情。杰克·韦尔奇认为，含含糊糊的温暾水式管理，最终吃亏的是员工，这也是对员工不负责任的做法。因此，及时让不合适的人离开，不仅是企业发展的需要，也是员工发展的需要。员工从不合适的岗位上解脱出来，能够及时调整自己的定位，寻找更合适的发展机会。或许这个过程是艰辛的，但最后他一定能找到自己的定位和价值，在合适的环境和岗位上真正地发挥作用。

辞退员工，即便在制度和管理相对完善的企业中，也是一个有难度、有挑战的工作。辞退员工是把双刃剑，做得好能够优化内部的人才结构，为企业发展减负；做得不好，往往会给企业带来多方面的负面影响。所以针对离职员工的处理，企业不得不费一番心思。在辞退员工时要注意方式和方法，维护员工的尊严，降低员工的挫败感，让员工体面地离开。

1.淘汰要当机立断

马云曾说：如果想要开除一名员工，就直接开除。最怕的就是拉锯战，就像反复拉锯割伤口，想起来的时候锯两下。很多企业即使发现员工不能创造预期的价值，但是仍然愿意给其机会，这个不理智的现象就是“沉没成本谬误”。沉没成本是经济学的概念，是指为某件事情投入的、已经不可回收的支出，如时间、金钱、精力等。企业在员工身上投入的薪酬和培养资源，都是沉没成本。开除不合适的人不仅之前对其投入全部打了水漂，同时可能还要花费一定的离职补偿，企业往往会觉得得不偿失。为了避免损失，反而会选择继续任用，不断给予其机会，这就是心理学上的“损失憎恶”，即损失的痛苦大于得到的快乐。实际情况是拖得越久，损失越大。沉没成本是不可挽回的，管理者在做决策的时候往往会受到沉没成本的影响，陷入损失憎恶的思维怪圈，从而做出不理智的决策。因此，如果想要在日常做决策时更加理性，就应该把沉没成本抛到脑后，设想从零开始，只做对企业发展有利的事，只要发现不合适的人，就要快速决策，请他“下车”。

人确实是情感多于理智的，尤其在中国这样一个讲究人情的社会环境下，许多管理者往往越不过面子这道坎，觉得开除人是拉不下脸做的一件事情。杰克·韦尔奇在《赢》中讲到，分手——解雇别人不是件容易的事情。这就要求管理者在管理的过程中要具有一定的情感强度。所谓情感强度，是指管理者要有准确判断和果断执行的技巧与能力。一个管理者如果缺乏情感强度，就不能诚实地面对自己和现实，也无法对他人做出公平公正的评价。即使理智上知道应该这样做，但情感上往往很难接受。在现实的管理活动中，往往有一个误区，就是将个人情感与企业利益进行交换。企业是一个正式的组织，是以目标、责任、权利来联结人群的，而不是以情感、爱好和兴趣来联结的，后者是非正式组织的特征。因此，在企业中，管理者要避免过度关注情感的因素，而忽略组织的目标和责任。这就要求管理者面对现实，克服个人的情感障碍，做出有助于企业发展的决策。衡量一位管理者，不仅包括团队成员的任用和培养水平，还有一个重要的标准就是“是否淘汰过不合适的人”。

德锐咨询结合实际经验总结出人员去留的经典二问，可以帮助企业家和管理者做出正确的用人决策。

· 问题一：如果再让你做一次选择，你还会聘用他吗？

· 问题二：如果这个人现在对你说他要辞职，你会想挽留他吗？

如果这两个问题回答都是“是”，则重用他；如果这两个问题回答都是“否”，则立即下决心放弃他。在现实情况中，通常两个问题的答案一个是“是”，一个是“否”，这个时候就需要再问一个问题：

· 我想挽留的是他这个人，还是我在他身上的投入？

如果管理者想挽留的是在他身上的投入，那就是沉没成本，不要犹豫，尽快放弃。因为企业在他身上的投入损失已经发生，并没有带来期望的回报，时间越久，损失就会越大。低回报率的投入必须及时制止。

根据以往的经验，企业在处理不合适的员工时往往有很多顾虑，主要包括：

（1）不愿支付离职补偿金。企业往往认为，淘汰不合适的人已经造成之前投入的薪酬、培养等资源的浪费，还要支付额外的离职补偿，心有不甘。有些企业为了节省补偿金还会与员工进入长期的拉锯战。如果企业不愿支付离职补偿金而陷入与员工之间的纠缠，这会让企业消耗很多不必要的管理成本，同时还可能给企业带来品牌、声誉等方面的隐性损失。从短期来看，支付这些离职补偿确实是成本；从长远来看，不合适的人离开能够有效地为企业发展减负，企业可能获得的更多。总体来看，金钱成本的损失可能是所有损失中影响最小的。

（2）缺乏具有信服力的证据。企业在请不合适的员工离开前，都会进行正式的沟通，一般员工都会选择与企业协议解除劳动关系，接受补偿金，有尊严地离开。企业也需要完善自身的日常管理系统、规章制度和绩效管理体系，加强管理人员对管理体系和工具的应用。这些管理体系和工具的完善能够对员工的胜任状况进行及时的记录并留有痕迹，从而在淘汰员工时增强企业的说服力和公信力，降低企业用人和裁人的风险，保证企业在淘汰员工时的利益和声誉。

（3）无人顶岗，害怕无法及时增补更好的人。在《精准选人》一书中，德锐咨询就强调企业发展过程中要关注自身的人才供应链，防止内部人才供应链断裂。企业在发展过程中要有意识地提升自身的竞争力，加强对人才的吸引和保留。如果缺乏这样的意识，往往会导致企业在人才选择上处于被动的位置，陷入优秀人才引进不了而现有人员又不想继续任用的尴尬局面。

（4）辞退的风险大。企业都会有一些掌握内部关键信息或资源的人，这些员工在企业内已经创造不了价值，但是清除这些人所带来的风险可能很大。一旦出现这样的状况，企业确实会比较两难。企业在实际的管理过程中应有意识地采取各种措施规避这样的风险，如与员工签订保密协议、竞业协议等，企业经营应更多地依赖企业的管理机制、组织能力，而不是依赖某人或某些人。如果确实已经发生了这种情况，那么就只能采取艺术性手段多管齐下来分摊风险，但原则上这些人最终仍要清除出去。

（5）碍于情面。企业里会有关系户员工的存在。当这些员工不能胜任岗位时，企业管理者碍于情面，往往不能将其直接辞退。在这种情况下，德锐咨询建议将其调至一些基础类的岗位上，明确工作的标准，要求他们完成基础性的工作内容即可。如果仍然不能胜任岗位，要坚决让其离开。不管是以上哪种情况，都需要企业在发展过程中持续关注人才，逐步优化人才结构，否则企业会错失人才选择的主动权，陷入被动的尴尬局面。

2.离职面谈降低挫败感

辞退员工时最重要的原则就是尊重他人。企业在处理时必须富有人情味，选择人性化的处理方式，多站在员工的角度考虑。硅谷著名创业孵化企业掌门人山姆·奥特曼说过：“这个问题最重要的一点是，你要设身处地为对方着想，把对方当作普通人，尽最大努力，让这件事看起来像他们赢了。”企业在请员工离开之前，有必要进行一次正式的面谈。一方面传达公司的最后决策，另一方面也是为了减轻离职对于员工的负面影响，降低员工的挫败感。承担离职面谈的人员主要包括直接主管、部门负责人及HR 相关人员，不管由谁来面谈，都要特别注意立场和沟通方式。在尊重员工的前提下，沟通要注意掌握尺度，不宜过于强硬，也不能过于软弱，同时还不要让员工感觉面谈者代表公司站在他的对立面。

在正式沟通前，面谈者要对员工的基本信息和工作表现进行充分的了解。切忌在不了解的情况下就与员工进行面谈，并且要选择一个偏正式且不被打扰的场合。在这种场合下，面谈者更容易保持理性，被面谈者也容易敞开心扉。在开始面谈的前期，为了打消员工的顾虑、缓解紧张的气氛，面谈者需要进行善意的引导，并且强调信息会保密。整个沟通过程中面谈者要本着真诚开放的原则，注意倾听和说话的方式，切忌用训斥、说教的口吻，这样只会让员工更加抵触。

在谈及辞退原因时，一定要就事论事，摆事实讲道理，切忌上纲上线，伤及其人格、自尊心。要承认员工的优势，但必须态度明确，让对方意识到这是最后的决定，没有商量的余地。同时也避免说一些客套的空话，这些话不但起不到安抚对方的作用，还会让对方认为你是“站着说话不腰疼”。所以有效和中肯的方式是帮助员工进行自身优劣势的分析，给出其职业发展的相关建议，真诚帮助员工。不论是在该员工离开前还是离开后，企业都不要在内部散布他的非正面信息，因为这些信息在传播的过程中往往很容易失真。

3.离职补偿给到位

对于不合适的员工最好的处理方式就是在良好的沟通基础上协商解除劳动合同。虽然最后还是需要支付赔偿金，经济成本也基本一样，对于企业来说风险却不一样。俗话说“员工离职见人品”，企业对于离职员工的处理也同时能看出一个企业的文化。切忌为了降低补偿金，故意安排员工无法胜任的工作或刁难员工，直到员工无法忍受提出辞职。从表面看，企业好像占了便宜，却很容易因此引发劳动纠纷，对企业的品牌和内部文化造成更大的伤害。

一般情况下，在完成离职面谈和补偿金给到位的情况下，员工的离职工作就会进行得比较顺利。这样愉快的“分手”不仅能让员工站好最后一班岗，做好离职交接，还有助于未来双方之间的合作，将离职对个人和企业的负面影响降到最低。另外，有些有资源的企业还可以给员工介绍一些合适的工作机会，甚至还会对离职员工进行专门的管理，建立长久的、相互信任的友好关系。

为了避免管理者在最后“分手”的时候懊悔自己对下属的帮助少，管理者可在日常的工作中加强对员工的指导和帮助。德锐咨询建议管理者可定期与下属进行绩效面谈，就员工当下的工作表现、亮点和待改进之处，进行充分的沟通。通过这样的正式沟通和反馈，一方面能够给予下属工作上的支持，帮助其提高工作能力和绩效表现；另一方面可以合理管理员工的期望，让员工感知到企业的要求，对自己的工作表现有一个较为理性的认知，当听到解雇的决定时，员工不会感到过度惊讶，也降低了离职沟通的难度与成本。

345薪酬体系高效实施的前提就是薪酬支付给合适的人。不合适的人留在企业会影响345薪酬的实施效果。通过人才盘点，企业可以识别内部的价值创造者。企业也要建立人才淘汰机制，将不合适的人请出企业，优化企业的人才结构。请不合适的人离开能够帮助企业减负，集中薪酬资源，加大对合适的人的激励力度，营造优胜劣汰的企业文化，提升组织的效率。只有这样，才能保证345薪酬体系的激励效果。

关键发现

345薪酬体系高效实施的前提是薪酬支付给合适的人。

345薪酬体系的激励对象有3类人：认同企业的价值观者、当下的价值贡献者、未来持续的价值贡献者。这也分别对应着人才盘点的3个评价维度：价值观、业绩、素质（潜力）。

高价值认同度是激励的前提，高素质（潜力）是未来产生高业绩的关键要素，高业绩贡献是高激励的必要条件。

一个完整的人才盘点从解决组织战略发展的诉求出发，对组织未来的经营战略及目标进行审视，一般包括4个阶段：人才需求分析阶段、人才现状盘点阶段、人才差距分析阶段、缩短差距行动阶段。

一个全面的人才盘点包括组织盘点、人才数量盘点和人才质量盘点三大部分，每个部分的盘点内容对于识别价值创造者、打造高人效的345薪酬体系都有重要作用。

基于 345 薪酬体系的激励理念，德锐咨询建议将认同价值观定为合适的人的门槛性条件，在此基础上构建“潜力—业绩”九宫格，通过业绩维度评估员工当下创造的价值，通过潜力维度评估员工未来持续创造价值的能力。

不合适的人留在企业会影响 345 薪酬体系的实施效果。请不合适的人离开有助于集中企业的薪酬资源，营造优胜劣汰的企业文化，提升组织的效率。

薪酬发给合适的人就是人力资本投资，发给不合适的人则是人力资源的浪费。