三、老板需要布好几个局

1.财务上的局

财务的全局首先是安全保障，其次是资产增值，最后是信用经营。

安全保障

前面讲过了，对于投资策略，鸡蛋不要放在同一个篮子里。鸡蛋不放在同一个篮子里，也不能随便放在乱石堆里，你要为每一部分鸡蛋（资本）准备合适环境。否则，放在不同地方的鸡蛋，都变成了臭鸡蛋。

老板随时要把自己的财务需要规划好，做生意的钱与生活的钱，做到井水不犯河水。

老板千万不要认为公司的钱，就是自己的钱。公司的钱是公家的钱，只有自己名下的钱，才是私人的钱。经营不善，公司可以破产，自己家绝不能断粮，家庭是安全的港湾。老板要做好最坏的打算，确定几套预防风险的方案。

资产增值

资产只有在合适的环境下，才有增值的可能。保证资产增值，是从整体的角度去理解的。有好多资产，有些在培育期，有些在收获期，有些已经失败。但总的来说，只要是增值的，这就可以了。

资产增值的学问较深，这里涉及较多的投资学和理财经验的知识，是一门专门的学科。首先，什么叫资产，笔者认为，能自动生息的才叫资产。换言之，能自动产生价值的，才叫资产。从这个角度上说，很多花钱买来的，只能叫资源。资源摆错地方后，与垃圾无异。

老板需要考虑，自己的综合资产如何增值。

一是资产的品种合理配置

固定资产、流动资产、证券资产、人力资产、无形资产要合理搭配。资产配置比例，根据社会环境、自身条件，各有不同。

比如，对于刚起步的老板，资产配置中，固定资产要配重一点。对于中小企业老板，要注重投在人力资产上，比如自己的学问等。对于大老板，可以锁定一些品牌资产等。华宏锐思的经营理念中有一句话叫“虚实结合”，一方面是经营业务的虚实结合，另一方面是资产积累的虚实结合。

我遇到的一个配置失当的例子是，自己住房没有，倒是买下了一个营商的牌子，可是玩转这个牌子，需要更大的资本，而自己的圈子、能力与信用都不足以玩转这个品牌。这就是资产配置的失当。

资产的增值，有外部增值，有内生增值。外部增值，就是这个资产有外部市场估价，比如固定资产。内生增值，就是有些资产，是与我其他资产组合在一起能产生价值，这也是增值。

这两种增值，我们都要事先谋划好。

二是资产增值离不开系统性

通俗地说，你花了一笔钱，买了一个铺位，可是你出租的效率太低，又没有自用可能，以至于长期空置。即使是增值，那也只能是纸面富贵。

你创办或投资了一个公司，可是，疏于管理，始终赢利不了。这个投资就是贬值的。

资产增值，需要你的投资能实现现金流的正向循环。

现金流要实现正向循环，我们的配置就要具备系统性。有时是能力的系统性，有时是资金的系统性，有时是资源的系统性，还有时是综合的系统性。合理的资产配置要体现系统活性。国企改革最重要的一点就是要优化国企资产配置。国企多年的粗犷式发展，积累了大把资源，资源浪费将成为负担，资源优化配置将提高企业的竞争力。

常看到有些老板，以投资为爱好，这儿投一点，那儿投一点，哪一点都不能成系统，结果作茧自缚。

著名的德隆集团，就是这样跨下去的。公司从银行和股市上融来的资金，投向了大大小小数百个项目，而这些项目，鲜有产生了正向现金流回馈的。如此，德隆集团在一次中国的银根紧缩中，应声倒地。

经营信用

财富体现为自己有多少钱，这是土财主。

在现代社会里，财富体现为你的信用。什么是信用，简单点说就是社会相信你值多少钱。这个概念，不完全是你有多少钱，也不完全是你守不守信用。狭义的诚实守信只是作为人人赞颂的美德。我们所经营的是高级信用。

为方便理解，给大家讲个故事。众所周知，罗斯柴尔德家族声名显赫，富甲一方。然而，很少有人知道在二战时期，该家族成员被杀害，财产被侵吞，濒临崩溃的边缘。这时，家族中一位学艺术的男青年不得不担起家族生存的担子。他梳理了父亲之前的生意关系，并向老罗斯柴尔德生意上的合作伙伴宣布：“罗斯柴尔德将重振家族，过去各位与老罗斯柴尔德在生意上欠下的债一笔勾销，未来互相照顾，可继续积累财富。”短短几年间，罗斯柴尔德家族呼风唤雨，再造金融帝国。这靠的是什么，靠的是信用。

信用，是你的私人资产、还款能力、运作能力、被知晓并接受的程度的综合概括。信用是人际通货，有高级信用的老板可撬动的资源是巨大的。

在现代社会里，土财主与有高级信用的人相比，前者会坐吃山空，后者却可以呼风唤雨。

老板经营自己的信用很重要。有信用的人与没信用的人比，相当于一个扛火箭筒的人与一个赤手空拳的人。这两个人对抗，哪一个更强，结果是非常明白的。

如何经营自己的信用呢？

好比咱们是在蓄一潭活水。一是生意要做到滴水不漏，最好是现金流经过你的生意系统是明显放大的，最差要做到不亏损。因为信用是一个倍增器，如果你的生意是漏水的，那这个缺陷会被放大，还不如仅凭你的本钱做事。拓展一点，信用会与金融挂钩，而金融的法则是“强者恒强，富者恒富”。

就好像扛着火箭筒，你要确保你的视力是好的，不能把火箭筒对着我军的先头部队开火，也就是不能做不利于我方正向现金流的投资。

其次，生意不漏水之后，还要建立自己的资产保值、增值池。信用做大后，老板手里会有阶段性的富余现金。这时一定要有理财手段与能力，能保持自己的现金在工作，产生积极的回馈。

犹太人在世界是较为富裕的，犹太人发现的致富秘诀是，钱是能生钱的。把大把现金放在手上，就是一种浪费。而信用系统和金融系统，最青睐的是能把钱的效率用到极致的人。

老板，一定要搞懂钱的规律。

2.业务上的局

业务上，每个业务都有一个生命周期，从时间维度和空间维度综合考虑。华为认为业务是策划出来的，策划即是我在活系统系列下一本书《活系统：狼性营销》中强调的“深算”。对每个业务做一个策划，多长时间会达到什么状态。最差的结果是怎样，能不能承受，对策是什么。空间上，各个区域的小策划既独立又相互照应，合起来便大体是公司的总策划，这是华为的网格式策划。

对于初创企业，准确的策划太重要了。下面分享一个案例。

华宏锐思辅导的一家初创企业，一开始，是从事IPTV（网络电视）的，当时主事者提出来，我们专注于研发新产品。经过研讨，笔者提出，我们两条腿走路。一手做产品研发，一手做关键芯片的供应。

业务规划的布局，就是从空间和时间上综合考虑，让业务自己成长，将来再做选择题。

比较难受的当老板的困局是两种情况，一是进退维谷，二是得不偿失。进退维谷，常常是单项选择。得不偿失往往又是前期花钱时选择了太多，然后又不成系统，最终耗尽自己的资源。

还是回到笔者辅导的那家初创企业，随着时间的推移，我们发现IPTV的市场，要撬动，非我等的资源可以办到。业务生命周期的每一阶段，都有可能有你越不过去的坎，如果我们没有预计失败的可能性，当失败来临时，我们就无法面对了。

而此时，关键芯片供应的业务，已开始蒸蒸日上，又遇广电总局打压IPTV。如是，我们顺理成章地，把研发的业务搁置，开始在IC供应领域培育团队，顺利地生存下来。

当然，我们同时总结以前研发产品的经验，另开了一个户头，开始积累产品运营的必要经验，条件成熟时，产品研发及运营的业务也会重新开展。

当老板比较忌讳的是，一个业务还没有发展起来，又投入了另一个业务。这样动作的结果是形成四分五裂的局面。应该追求的状态是，有足够的资源养着几个业务，东方不亮西方亮，黑了南方有北方。

如何做到东方不亮西方亮，主要看不同的业务类型对于公司或集团价值的影响。

迪士尼主题乐园的成本是很高的，一般要30年至40年才能回本，香港迪士尼乐园至今没有达到收支平衡。但是今年迪士尼又在上海开了一家主题乐园，为的是在空间上布局到中国内陆地区，通过游客体验扩大品牌影响力。迪士尼商业模式是“轮次收入”，电影票房、发行录像带、体验主题乐园、动画衍生品和特许经营的产品、网络游戏都是它的收入来源。它的品牌价值远大于它一部分现金流的价值，何况这是一家每日进账3000万美金的公司。迪士尼的“轮次收入”体现了它的业务布局思路。

然而，一项新业务从零到一也不是那么容易的事。

恒大，广东老牌的地产商。恒大足球让全亚洲都认识了它。如此巨大的广告效应，恒大自然要充分运用、消化。于是乎，恒大推出自己的饮用水产品——恒大冰泉。作为快消品，在资金的运作上又能与恒大地产相互补充，更加优化恒大的结构。恒大集团在恒大足球夺冠后，立刻推出了恒大冰泉，据我所知，从策划到实施前后不到两个月。战略上堪称完美，战术上却有极大风险。一个行业有一个行业的缄默知识，需要更多的摸索、尝试。几年时间里，恒大冰泉遭受了亏损，降价，渐渐淡出人们的视线。

再回到笔者指导的那家初创企业，我们最终的策划是稳住IC供应的优势，放大企业资本，涉足IPTV下游销售，建立其下游销售渠道，积累经验，确立盈利模式，最后打通其产业链。

当老板，要与时间为友，做到始终有逃生的空间、通道。

规划业务时，掌握几个有一定关联度的业务，分兵布阵，互为犄角，业务之间为公司的人、才、物、信息能够互惠。

例如，美的的老板，从事家电的同时，让家族成员从事电子元器件加工供应的事业。一方面，强化了美的产业链；另一方面，促进了家族财力的稳健。美的，同时还布局了物流、房地产等领域，随着时间的推移，逐步形成了美的企业群，美的财团。更令人津津乐道的是美的集团何享健长期培养接班人，提前布局，顺利完成交接班的问题。

当老板，要布好业务的局，让时间和空间替自己工作。

3.资源上的局

企业的发展，离不开资源。这些资源里，有些是可以用钱买到的，我们称之为通用资源。还有一些资源，是用钱买不到的。从资源的特点上讲，又有消耗型资源和成长型资源。

对于资源，一个完整、系统的规划也是必需的。

企业在发展过程中，需要哪些资源，将会有哪些资源，收集及培育这些资源的策略是什么样的。

总结起来，企业需要资源，有人力资源、客户资源、信息资源、关系资源，还有政策资源。

人力资源

我们的团队如何组成？公司的团队，不能仅靠从人才市场招聘。公司的团队，组成也是分层次的。用华为的话说，就是混凝土模式。

混凝土是很坚固的，它的构成是，钢筋、砾石、黄沙、水泥。在一个公司里，谁是你的铁杆，谁是砾石，谁是黄沙？水泥就是共同的价值观、企业文化。

老板要把企业不同阶段的人员构成、来源，心里大概有一个谱。

笔者辅导过一个农业公司，经过研究，发现在这个行业里，不需要太聪明的人，也不需要太职业化的人，最重要的是执行力强。在为该公司谋划团队建立和人力资源系统建设时，就要将执行力列为最重要的条件。（分析清楚公司需要什么样的人才很重要，在几种要求的要素中排好优先序，这便是日后的用人标准和培养方向。）

同时，老板需要分析，什么样的人，执行力最强，能够心无旁骛地在这个行业里长期工作。长远来讲，公司该如何培养执行力文化，如何激励有执行力的行为？

客户资源

客户在哪儿，如何开发？

这个问题是老板要认真考虑的问题，特别是创业型的老板。开发客户资源的第一阶段是谋求生存。

创业成功的老板，则需考虑，如何让你的团队二次创业。新的客户从哪儿来，如何说服新客户给我们服务的机会。开发客户资源的第二阶段是谋求发展。

笔者常说，一个企业里，最难的事是研发。但这个研发，不单单指产品研发，业务模式的研发比产品研发更难。老板要亲自抓业务模式的研发，业务模式的研发，首先要解决客户在哪儿，如何成单。搞清楚这些问题企业的业务模式就成型一半。

前文中说的美的集团安排自己亲属布局家电上游，就是有了客户资源，安排家族成员创业。在市场经济的条件下，有客户资源，就可以投资。

老板布局时，要谋划如何开发客户的局。有时候，我们没有现成的客户，就要考虑业务推广的方式方法，去寻找陌生客户。

信息资源

做生意少不了信息。做生意需要的信息，分为结构化信息、活信息、缄默信息。

结构化信息，就是专业知识、行业知识等固化的内容，通常是公开的。

活信息，是新鲜的，从别人脑子里总结出来的最新的动向，搞定关键问题的诀窍等。

缄默信息是大家不用时不知道，但是一到用时，才需要知道的信息。通常是要付出时间代价去沉淀出来的，关于大量关键细节的感知感悟。

各类信息，怎么获得，怎么一直让自己不缺信息？掌握了信息，就掌握了主动权。

关系资源

当老板的主题是做生意。做生意，就是在交易的过程赢得存活机会。既然是交易，就要与人打交道，就要形成大量的关系。

你的关系网管理得恰当，你的资源布局中需要的许多资源，在关系网中都能解决。

笔者的组织行为学老师，清华经管学院的杨斌教授讲过一句话，强联结支撑你成功，弱联结提供成功的机会。

关系资源布局，我们可以用一张网来形容。你要结一张大网，不过这一过程通常都是无意识的，这张网的核心圈，是做强自己与自己的强联结，外围是做大自己可以调动的资源的范围和这个范围里资源的互补性。关于关系网的质量也无需多言，主要是看缘分和老板的个人水平。“亲贤能，远小人”关系网的质量就会高。

在这张网里，建立起信任便是形成强联结的开始。

政策资源

当老板，要对政府的政策很熟悉。要研究清楚政府的政策以及资源倾斜的方向，相对应地做一些资源规划。什么时候，我们可以申请产业支持，什么情况下，我们可以享受政府提供的政策支持。

比如，前几年吉利收购沃尔沃，正是乘了中国政府“引进来，走出去”的东风，李书福在新闻发布会上反复强调“听党话，跟政府走”。客观地讲，福特都没办法经营好的沃尔沃，吉利更没有足够的市场资源喂饱它，李书福是利用政策资源，赌政府支持。北京市财政支持吉利收购，工信部长出席签约仪式，吉利收购沃尔沃只出了四分之一的钱，吉利的“收购计划”底气在于政策支持民族企业整合海外资源。

笔者认识的一位做风险投资的老板，在做风险投资前，做的是纺织行业，曾经垄断过中国输送欧洲的纺织品市场。后来在国际贸易争端中失势，企业破产。但是很快这位老板又东山再起，做起了风险投资，而且做得很好，个人财富很快地重新聚积。

他的特长是对于政府的政策资源掌握地很深，较低成本顺利地拿到政府的政策支持。他投资的IT方面的公司，是政府产业化示范基地、获得政府每年无偿资金资助。

另外一家搞生物医药的企业一直在艰难地成长中，但获得政府历任领导的关怀，因此营运成本也显著下降，能在市场竞争中处于较有利的地位。

我们国家，有一个强有力的政府，政府卓有成效地做着转移支付的工作，政府不断在寻找合适的帮扶对象。作为老板，要精心策划政策资源，通过获得政府帮助来取得企业的发展。