一、整个HR团队就是公司业务的BP团队

1. 从HRD视角看HRBP

哲涛在TD集团的HRBP管理岗位上已经工作了三年，这三年来他实现了三年前HRD徐亮给他提出的目标与期望，就是：支撑各事业部HRBP更好地给业务部门创造价值，构建HRBP管理体系，让HRBP角色与理念深入人心。概括来说，就是创造价值、夯实基础、推行理念。

现在HRBP队伍强大，已经能较好地支撑各业务部门的工作，发挥业务伙伴的价值了；HRBP的体系建设也渐成体系，有一套较为成熟的方法论支撑，新上岗的HRBP手中有一本HRBP工作手册，经过培训很快就可以上手工作，遇到问题也能根据指导手册“按图索骥”，并得到资深HRBP的辅导；而业务部门对HRBP的角色已经很熟悉，开口闭口都说“有人力资源方面的事情就找HRBP”。

哲涛的上司，TD集团HRD徐亮，原来就是业务部门出身。近几年由于领导HR团队成效卓著，公司有意进一步提拔他作公司战略与营销业务的副总裁，并负责公司培育的新兴产业人工智能领域，筹建新的事业部。

这样HRD岗位就出现了空缺，CEO李健与徐亮沟通接替的人选，曾考虑三个方案：一是从外部引进“空降兵”；二是从业务干部队伍中选拔；三是从HR团队内部提拔。经过反复讨论，考虑到哲涛工作绩效突出、能力全面、有很强的潜力，因此决定把他晋升为HRD。

这一职业转变给哲涛打开了新的管理视野，让哲涛开始从HRD的视角看HR团队对企业经营、业务的价值。

原来的BP（业务伙伴）思维还适用吗？需不需要升级刷新？经过深入思考，哲涛肯定了一点，就是整个HR团队都应发挥BP（业务伙伴）的作用，都应支撑业务成功与经营目标达成。这样，不仅仅是HRBP团队，COE、HRBP、SSC如何形成合力，共同为业务创造价值，是亟待思考与解决的问题。

另外，哲涛后续的工作将直接面对CEO，这使哲涛压力倍增，因为以前有徐亮在上面顶着，过滤了不少压力，现在哲涛直接面对公司高层的压力，倍感责任重大。当然，有压力也有信心，信心和勇气是作为HRD最重要的素质。

2. 所有HR都是BP

CEO李健在饭堂里吃饭时，听到旁桌的几位员工在讨论HR的事情。有一个员工说：“真不知道现在的HR部门是怎么分工的，今天我给一位HR同事打电话咨询关于薪酬福利的事情，她先问我在哪个部门，然后说我所在的部门有HRBP，让我问自己部门的HRBP，还说自己是HRCOE，不回答业务部门员工的事情，如果HRBP回答不了我的问题，HRBP会再来问HR COE的。”

另一位员工接着说：“是啊，感觉HR的服务态度越来越不好了。我上次也遇到了这种情况，我老婆要生小孩了，我向HR咨询陪护假的政策，这么简单的事情，对方也让我咨询自己部门的HRBP，也提到自己是什么COE的，这个COE是什么啊？你给我一个答复就行了，我管你是什么COE还是HRBP，对我一点都不重要。”

这几位员工又讨论了一番……

李健听了直皱眉头，找到哲涛，讲述了自己听到的信息。

哲涛说：“我也发现了这个问题，我们把HR体系分为COE、HRBP、HRSSC三支柱后，最近HR团队出现了一些不好的迹象，就是本位主义。你提到的这个例子，HRCOE如果这样回答肯定是不对的，HRCOE也需要回答员工的问题，特别是关于政策方面的问题。”

李健严肃地说：“这是一个不好的苗头，你要及时制止它。虽然HR内部有不同的角色分工和主要职责，但是对我来说，整个HR团队都是公司的HRBP，就是为业务部门服务的，谁都有责任为业务部门解决问题，为业务部门提供价值支撑。哲涛，你作为人力资源总监，就是HRBP第一人，是HRBP团队的头儿。归根结底，HRBP不仅代表角色分工的专业化，更代表HR团队为业务提供价值和服务的意识与能力，让HR团队都成为业务部门的伙伴，支撑业务部门成功，这才是对HRBP的正确理解，而不是狭义地理解为业务部门的HR事宜都由HRBP处理。”

“HR内部也不能‘一刀切’地划清界限，把业务部门员工的事情一股脑儿地推给HRBP，如果你能回答就应该尽可能给予回答，如果你回答不了或者某些问题不方便由你来回答，你可以向员工解释后转给相应的HRBP处理。”

哲涛说：“李总，我理解你的意思，我一定深刻领会这个精神，并贯彻传达给HR团队的每一位员工，让他们形成正确的思想意识与作风。”

李健说：“我希望你要在HRBP角色上发挥更大的作用，你还是公司业务高层的HRBP，比如这些副总裁们、事业部总经理们，你要做好这个群体的BP（业务伙伴）工作，辅导好他们的人员管理能力，并为他们提供好价值支撑。”

哲涛赶紧说：“领导放心，我就是公司最大的‘P’！”

李健哈哈一笑：“好，你记住就行，做不好踢你屁股。”

说到这里，饭也快吃完了，他们端着饭盘走向餐具回收处，李健回过头来笑着说：“下午上班时你到我办公室来一趟，我们讨论一下HRD怎样才能做好最高级的‘P’的事。”

哲涛赶紧说：“这太好了，我正思考怎么落实呢。”

3. HRD是公司最高的HRBP

午休后，哲涛来到李健办公室，两人接着沟通，HRD如何做好公司“最大的BP”。

李健说：“首先，我认为HRD的思维要时刻与CEO及业务高层在同一个频道上。你要时刻问自己是否做到了，这是对HRD战略性思维能力的要求。”

哲涛点点头说：“嗯，这个要求很高，我有点儿感觉了，但还是有不少差距，要努力跟上你的思维。以前做HRBP的时候，我逐步从HR的视角转到业务的视角，是从水平面上去转的（也就是宽度上的问题），现在更要从垂直面上去转（也就是高度上的问题）。”

李健半调侃地用手拍拍自己的椅子：“你可以想象自己是坐在这个椅子上的人……”哲涛被他逗得笑起来，本来挺紧张，现在放松了一些，把紧握在手里的笔放了下来。

李健接着告诉哲涛，从CEO的角度，自己经常思考的问题有三个，而HRD应该思考如何帮助自己落实这三个问题：

·企业要做什么？其业务的组合是什么？

·这些事应该由谁来做？

·这些事有没有做？有没有做出好的业绩？

李健说完这三个问题后，让哲涛思考一下，从HR的角度看这是什么问题，通过什么方法落实。

哲涛考虑了几分钟，在笔记本上写了几个要点，开始作答：“第一个问题，对HR来说，要做好人力资源的规划问题就是资源优先投入什么方向与领域，一定要与公司的业务布局相匹配，不仅要看到眼前的布局，还要看到未来的布局，提前做好人才的储备与投入。”

“很好，那第二个问题呢？”

回答完第一个问题，哲涛心里有了点底：“第二个问题是关于人才选用的问题，就是识别好人才，包括管理者、专业人才，并对他们有比较全面的评估，如绩效、能力（技能）、态度等，当有岗位空缺的时候，很快能识别什么人适合这个岗位。这就要求HR要有比较好的人才评估机制、方法与工具，同时做好人才数据的管理。”

李健用手轻轻敲着办公桌，半眯着眼点头：“这个问题也回答得比较好，但考虑得还不够全面。我补充一下，岗位职责、目标的明确，以及岗位对胜任能力的要求也很重要，这是做好人岗匹配的前提。而且，这个岗位职责与要求要定期刷新，我发现我们的岗位说明书都是两年前的，现在内、外部形势已经有了一定的变化，需要同步审视刷新。”

“是的，我们会尽快组织各部门审视刷新。”

“另外，除了岗位职责与目标的明确，要同步做好人员的分工，分工越清晰、明确，内部沟通的消耗越小。但是，无论怎么分工明确，总会出现一些新的事情，这就要求员工能自动自发地完成非工作范围内的事情。”李健说完，便接着问：“那第三个问题呢？”

哲涛说：“第三个问题就要通过做好绩效管理达到评估事情有没有做、做得怎么样，绩效管理的全流程管理就显得非常关键。绩效目标的设定、绩效目标的辅导、绩效考核的实施、绩效结果的沟通与应用，要扎扎实实做好，才能支撑第三个问题的落地。”

“除了绩效管理，激励机制也需要同步跟上，才能确保做得好的员工得到相应的正面激励，做得不好的员工也受到相应的鞭策，这样才能形成一股正向的力量。”

听了哲涛的回答，李健闭目沉思了一会儿，似乎在想刚才的沟通有没有遗漏什么。他突然睁开眼睛说：“我们刚才谈的基本都是人才的问题，但是遗漏了组织的问题，还有文化的问题。”

“比如第一个问题，企业要做什么？其业务的组合是什么？你可以先从组织上考虑，比如企业需要在组织上做哪些调整、需要设置或撤销哪些部门、各部门应该设置哪些岗位、配备多少人等。组织考虑好了，再考虑人的事情。”

“还有文化，我们需要什么样的文化，才能支撑公司的持续发展？我们的愿景与使命是否清晰并传达到每一位员工？公司的核心价值观是否落地并使每一位员工都践行？这些问题都需要HRD去思考。”

哲涛在笔记本上写下“组织、人才、文化”，然后说：“我觉得最关键的、对我最有挑战的就是要有CEO一样的使命感，然后主动思考这些问题，就如你刚才所说的，思维的到位、意识的到位，是最重要的，也是首要的因素。”

4. HRBP团队应抓好的五件事

和李健沟通后不久，哲涛就组织公司高层管理者在酒店开展了一次以“HRBP团队如何做好业务伙伴”为主题的研讨，这个酒店坐落在湖中心小岛上，岛上翠绿的树丛中栖息着很多白色的水鸟，像一团团白色的花绽放在树冠上。

十多位高层管理者进行了激烈的观点碰撞，这使哲涛感到压力很大，因为HRBP团队不断接受业务员的追问：“HRBP对业务的价值究竟是什么？HRBP呈现业务价值的关键成功领域是什么？”

讨论的结果，大伙把HR团队的价值聚焦在以下五个方面：

·促进经营目标达成。

·推动战略举措的落地。

·持续激发组织的活力。

·建设高绩效团队。

·提升组织运营效率。

为了实现上述几点价值，HR团队应该聚焦在哪些关键领域呢？通过深入的讨论，大家讨论出HR给业务创造价值的五个“抓手”：组织能力提升、人才供应、人才管理、人才激励、价值观建设。

·组织能力提升：如何确保组织能力持续增长，这是赢得外部竞争优势的根本。它包括内部资源的组织方式、组织面对快速变化的市场的灵活性、产品的转化能力、异地扩张的经验与能力复制、流程建设与风险管控能力等。

·人才供应：如何确保有人可用，支撑业务快速扩张与公司战略举措落地？它包括人才供应的效率与质量，还包括用工策略、用工模式等。

·人才管理：如何让人才持续产生高绩效？通过不同人才群体的使用、评估、流动、晋升等管理策略，持续激发人才热情、提升人才能力、提高人才绩效。

·人才激励：如何通过各种激励方式，给予人才应有的回报？它包括物质激励与非物质激励、短期激励与中长期激励等方式，同时考虑不同特点的人才群体，采用不同的激励方式。

·价值观建设：如何建设与强化企业文化建设？通过价值观的宣导，使员工的行为与价值观保持一致，共同为客户创造价值。

5. HRBP要起到先知、先决、先行的作用

会上继续讨论，大家反馈最大的问题就是HRBP的被动响应——什么都是慢于业务的脚步，导致这成为影响业务发展的因素。很多时候，由于人才不能到位、能力跟不上等原因，导致业务不能正常开展或不能发挥出应有的作用。

哲涛提出HRBP团队的目标，就是要达到“兵马未动，粮草先行”的效果，要发挥先知、先决、先行的作用，当业务呼唤炮火的时候，炮火能呼之即来，及时支撑业务的发展。

（1）先知：先知有两层含义。

一是指HRBP要先知道业务有哪些新动作与新变化，从而提前在人才方面做准备。“春江水暖鸭先知”，春天来临，水温提高，喜欢戏水的鸭子最先感受到这种变化，这也告诉我们实践的重要与可贵，HRBP也要“跳”进业务之“河”，去感受业务部门的酸甜苦辣、喜怒哀乐。

二是要先洞察到行业内人力资源市场的变化，从而推知行业趋势与竞争企业的动态。比如，HRBP从应聘人员中知道竞争企业关键人才变动的信息，再进一步了解其业务的调整，将此信息转达给业务部门做业务决策的参考。

（2）先决：为解决某一问题必须首先解决的，如先决条件、先决问题。

很多时候，业务能否迈开第一步，是否有合适的“扛旗”之才，往往成为首先要解决的问题，特别是新兴的业务。因此，当一个业务方向冒出苗头时，HR部门应该成为第一个先动起来的部门。

（3）先行：先动起来。

HRBP要充分意识到自己的先决作用后，不能被动地等待业务“发号施令”，要“未雨绸缪”“枕戈待旦”“提前启程”，提前了解业务变化信息，铺垫好人才渠道，收集人才信息，储备合适人才，永远要走在业务部门有实质性动作的前面。