第1章 企业计划与预算系统的定位

1.1 企业计划与预算系统的基本关系

1.1.1 企业战略、计划与预算之间的基本关系

企业计划产生于科学管理时期，20世纪60年代以后，随着外部环境对企业的影响越来越深远，企业计划体系逐渐以战略规划为核心。完整的企业计划通常包括战略规划、经营计划和预算三个部分，如图1-1所示：

从图1-1可以看出，完整的企业计划结构有三个主要组成部分：（1）顶端是“战略规划”，它大体上概括出企业的特征和未来发展目标。（2）源于战略规划的是企业的“长期经营计划”，属于“研发计划”，它涉及“新”产品和“新”市场的研发（在这里，研发是一个广义的概念，不限于传统意义上的技术研发等）；经营计划的指标比较粗放，以实物类指标而非价值指标为主导，另外其行为约束力也低于预算。（3）源于战略规划、受制于长期经营计划的是“年度预算”，它主要是指年度经营指标，以落实战略规划、经营计划以及关注现有产品和现有市场为重点。具体分述如下：

第一个层次战略规划（Strategic Plan）是战略管理的起点，也是企业计划体系的最高层级，它大体上概括出企业的特征和未来发展目标，其目的是制定公司的指导原则和政策，作为战略执行和评价的基础。战略规划以企业所处竞争环境中可能发生的所有可预见的、可知的变化结果为依据，关注企业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。

战略规划一般包括下列组成部分：（1）对公司基本目的的声明，如保持现有的市场份额、保持不低于当前水平的财务业绩等；（2）用来完成这些基本目的的战略和方案，应包括某些具体的行动，如取消某分部或退出某市场、收购某公司以实现多元化等；（3）说明依照战略应达到的具体目标和衡量进展程度的方法，如应实现的财务业绩目标等；（4）对达到目标所用或所需的假设或条件的声明，这些假设或条件可能包括GDP的增长率、通货膨胀率以及外部融资的持续保障等。

企业计划系统的第二个层次是经营计划（Operational Plan），它源于企业战略规划，是对战略的具体执行计划，即关注如何依据战略优先顺序在组织内部各经营单位、各职能部门之间更有效的配置资源，内容常包括具体的设备更新计划、并购或重组计划、研究与开发计划、人力资源计划、市场营销计划等。经营计划的指标比较粗放，以实物类指标或定性指标为主导，权威性和约束力较低。

企业计划系统的第三个层次即（年度）预算（Budget），它基于战略规划和经营计划，主要包括年度经营预算、财务预算和资本预算，以落实战略规划、经营计划以及关注现有产品和现有市场为重点。预算一般应涵盖企业下年度所有经营活动并延伸到企业的每项职能，经营预算以生产预算、销售预算、采购预算、利润预算为重点，财务预算包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及相应的下年度融资计划等。就计划方面而言，年度预算的益处在于：（1）让行动基于战略导向；（2）用一个协调平衡后统一的方案指引组织人力和物力的配置；（3）明确阶段性的行动目标，让战略目标更加清晰、现实和可操作。

从企业计划系统的构成可以看出，预算与战略关系密切。预算是企业计划体系中不可或缺的一部分，它必须以长期战略计划为前提和指导，是对当前经营活动细节的描述，是战略规划、经营计划第一年度的支持和补充计划。通常战略计划强调企业使命、战略和重要比率关系，一般只包括一份非常概括的预期费用和收入数额，并不涉及各部门、单位的详细费用。年度预算是对战略计划（财务方面）具体化和准确化，具体、准确的计划有助于企业决策的有效性，同时也利于控制的可操作性。另一方面，从动态的视角看，预算还会对战略规划提供强化或修正的作用，年度预算编制过程中对内外部约束条件的反馈信息是不断修正、调整战略的重要信息来源。

公司战略计划与年度预算的互动关系是：（1）公司战略计划决定年度预算起点；（2）公司战略计划决定年度预算目标；（3）公司战略计划决定预算控制边界；（4）公司战略计划决定公司组织结构和组织权力划分，从而决定预算权和预算模式；（5）年度预算是对战略计划的具体落实；（6）年度预算是对战略计划的反馈与修正。

1.1.2 企业预算的多种解析

公司预算自产生至今，由于其所独具的从计划到控制、从财务资源到非财务资源、从组织到个人的系统性和综合性，一直是现代工商企业管理控制系统的核心组成部分和基本工具。究竟什么是预算，人们给出了多种定义，但近年来的一个显著倾向就是人们越来越强调它的战略内涵。

1．预算就其实质来看，就是预先确定的行动方案，主要有四个特征：（1）它一定是涉及未来的；（2）它一定涉及行动；（3）它存在一个关于个人或团体行动原因的要素；（4）它是以价值性为主的。也就是说，未来性、行动性、个人或团体的行动动因是每个预算的必要因素。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

2．结合预算在我国企业的运行背景和企业运用的最佳实践，人们对我国企业所运用的预算进行了全面而系统的概括和总结，即：公司预算是与公司治理结构、企业组织结构相适应的游戏规则；预算管理是公司战略的执行与保障体系；预算是整合公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是一种内部控制机制；预算是业绩评价与奖惩体系的必要部分。

3．英国GKN集团对预算下的定义是，“预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”。

4.“预算是收集和整理有关的预算数据，并且尽可能地按照预算内容和要求实现预算管理目标的过程”。“预算是一种财务计划，它具体地提出了某个企业或某部门在下一目的各经营阶段（一般为一年）所期望的经营收入或所预计的费用支出计划。不同的企业可以采取不同的预算种类。其中最具有代表性的有销售预算、生产预算、固定资产费用预算、部门预算和总预算（现金预算、损益表预算和资产负债表预算）”。

我国抗日战争时期民族企业家卢作孚，十分重视、推崇财务与预算管理，“无计划勿行动，无预算勿开支”，对于预算的定义，他的表达是：“预算本为事业中财务问题之一，但实涉及事业的全部问题。事业所需的一切人力物力皆须以钱为计算的根据，钱的支出必须先有安排，钱的收入尤需先有准备。”

著名管理学家彼得·德鲁克曾经形象地指出：包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

英国CIMA给预算下的定义是：“对一特定时期的定量描述，这个定量描述可能包括计划收入、资产、负债和现金流量。预算提供给组织一个聚焦，帮助组织协调活动，使组织的控制更容易。”

关于预算的定义，还是让我们体验一下维尔达夫斯基对预算的种种评述：“预算可以看成是一种预期行为，是一种预测，……成为实现政策、战略目标财源和人们行为的纽带”; “预算也可以被描述成一系列价值标签的目标。因为资金是有限的，它是各种可替代方案中最佳的资金分配过程”; “从另一方面考虑，预算又可以被看作一种合同，是相关机构通过彼此同意的方式提供和使用这笔资金”; “预算是战略制定过程的成果。能够被具体描述出来的战略会受到调配好的预算的深远影响，尤其是预算很紧时”; “一旦付诸行动，预算又可能成为惯例”; “显而易见，预算的目的就像人类的目标一样复杂多变”。