三、带队伍——锤炼能征善战的团队

无论是媒体报道，还是联想的宣传资料，以及柳传志本人的介绍，都强调带队伍跟战略制定是密不可分的。在制定战略路线前，要审视公司内部的资源能力，这个主要体现在带队伍方面。带队伍实质上有这么几件事：第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么。第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他，发现新人，培训新人。第三、怎么能够有序地工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高，这是企业的组织架构、规章制度方面的问题。

据悉，联想的带队伍由五个方面组成，第一是企业的架构，第二是规章制度，第三是企业文化，第四是激励方式，第五是培育人。柳传志对规章制度与企业内部的一些原则特别重视，他特别强调做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了就一定要做到。

柳传志在介绍联想管理三要素，谈到带队伍时曾披露：我们在公司成立之初定了几个天条。天条的意思就是谁违反了都绝对不行。到现在已经形成了联想的一项项制度，这些制度定下以后一定能做到，从1990年到现在绝没有虚说的情况。像开会不许迟到，这本来是个很小的事情，但是在我们这里要求得特别严。因为开会的机会太多，要是总有人迟到的话，很多事情那就议不成了。所以我们定了规矩：只要你不请假，不管多重要的事情，那都不能迟到，迟到就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的很难受。第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会就被罚了。罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起。今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟。他站了一身汗，我也出了一身汗。但这个事情就这么坚持下来了。我自己这么多年被罚过三次，其实应该讲成绩很不错了，因为我开的会多。也有很多意外的情况发生，比如说我被关在电梯里边了，没人能够通知你，去通知请假，这种情况都可能发生的。但是为什么要说这个事难呢？定这个制度的时候，联想才几百个员工，今天一万多人了。这些年轻同事，从大学毕业出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事呢？迟到不是很平常的嘛。因此必须经常宣传，还年年就有被罚的，年年就有很尴尬的场面，这样一件事情才能进行得下去。所以规章制度的事情，做了就要非常认真地执行并宣传。

柳传志在谈到联想企业文化时，曾介绍联想的“入模子”。他表示，联想强调要“入模子”，就是要把员工个人的追求与目标融入到企业的事业目标之中来。那么大家说这还叫以人为本吗？我们认为这依然是以人为本。因为在一个企业，员工不把自己融入到这个企业之中，这个企业就不能形成力量。但是企业这个模子是可以通过员工来改造的。我们公司内有不少国外来的人，还有160多个是清华大学毕业的，其中MBA大概有十几个。这些年轻同事到了我们这儿以后，都在改造模子上起了很好的作用。模子是我们大家的。但是你进来以后，不肯按照模子行事那是不行的，所以这一点是我们的一个特殊要求。

关于联想的激励方式与企业文化方面，据联想前员工回忆，联想推崇的是日本式的企业文化。它要求大家把企业当成自己的家，当然同时也给所有人提供一种家的温馨和庇护。联想教育职工看长远的发展，鼓励职工要有责任心、上进心，干部们还必须有事业心。

据媒体报道时援引柳传志的观点说，联想相当重视对职工的承诺。当年他本人为了给职工兑现奖金，不惜违背税务制度而遭罚。联想的逻辑是你拼命干，只要干出成绩，公司是不会吝惜钱、职务和股票的，像杨元庆他们本身就是例子。联想的奖惩体系也倾向于长远，比如工资，联想的基本工资并不高，但是如果公司完成任务，每个人都有相当于15个月的工资。还有股票期权的分期兑现，也是鼓励员工看中长远的。4年以上的老员工，还会享受到公司提供的免费出国旅游一次，并且每隔4年一次。联想的口号是：把员工的个人发展融入到企业的长远目标中。所以联想“新人”的流动非常大，而两年以上的老员工，特别是那些有一定职务和拿到股票期权的人，离开联想的就非常少了。

不过说到“当年柳传志为了给职工兑现奖金，不惜违背税务制度而遭罚”，其实还有更惨烈的牺牲者、无名英雄。这位更惨烈的牺牲者、无名英雄就是联想早年的合作者、“联想”品牌的首倡者、广东省科学院实验工厂厂长王少才。

据联想前部门负责人回忆，联想在总体上，至少从20世纪80年代和90年代走过的道路看，是希望自己成为一种类似日本模式的公司，而不是英美或者中国香港式的。它希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家。而公司也能认真地把职工看成联想家庭的一员。虽然联想也有末位淘汰一说，但是公司要开除一名员工，需要一个很严肃认真的过程。除非违反纪律被公司开除的，能力或者其他方面有欠缺的员工，不是被经理直接辞退，经理甚至总经理都没有这个权力。

由于联想开掉一个人如此复杂，同时又由于联想每个员工的成本相对较高，包括员工的办公设备、工薪、福利和摊到每个人头上的培训费、部门活动费、会议费等，联想2000年的人均成本据说达20万元。因此联想在进人问题上非常慎重。同时对每一个“新人”都精雕细琢，希望他不仅适应岗位的要求，而且能够认同联想的企业文化。而文化认同的“同化过程”，主要是经过“入模子”实现的。

所谓“入模子”，根据《联想之路百题问答》第一百题的解释是：“要求联想员工遵守公司的规章制度和行为规则，认同联想的信念、奋斗目标和联想精神，把个人的意志、情感和需求自觉融入到联想的事业中。”

关于“入模子”，柳传志有一句名言，大意是：爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。他的意思是，企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。

据相关报道以及联想资料表明，“入模子”是联想员工的典型台词。它是“为新员工融入联想，在联想的鱼缸里自由游动”而开设的相关培训内容。

“入模子”，顾名思义，是说职工必须进到联想的“模子”里来，被塑造成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。联想主要从两个层次开展对职工的“入模子”教育。

对于一般员工，联想有个“入模子”的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事。联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想员工最基本的要求。

各种制度有效地制约着企业的运行。按照联想职工“入模子”的基本要求，职工从开始受到压力“入模子”，到习惯成自然的过程，“这个过程就是联想全体员工素质提高的过程”。

对于联想的管理骨干，上述基本的“入模子”要求还不够，还要进入一个高层次的“模子”，包括以下几个方面：

其一，联想的骨干，尤其是执行委员会以上的核心成员，必须有牺牲精神。在公司遇到困难、遇到风险的时候要勇敢地迎上去，不许退缩，不许推诿。公司的核心成员在工作中需要付出很高的代价，在不为社会和周围所理解的时候，还要能忍受委屈，承受住巨大的精神压力，并且坚持不懈地把事业做到底。这就要求联想骨干胸怀宽广、任劳任怨、以事业为重、不计得失、不谋私利。

其二，联想的骨干，必须堂堂正正、光明磊落，不许拉帮结派，有问题摆在桌面上谈。“杨元庆就是一个‘正’的人”，柳传志就是这样评介现任联想总裁杨元庆的。

其三，联想的骨干，必须坚持公司的基本准则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益和别的部门造成摩擦。

有了上述几方面的素质，各部门就有可能形成核心，具备管好一个部门的首要条件。管好一个部门以后，才有可能担任更大的领导职责。

在所有的素质中，强调的是管理团队在培训和传承联想战略中的作用，这是联想对“干部”的模子要求。

从最初企业核心价值的提炼，到课程设计，再到上课培训，人力资源部都要求管理团队人员全程参与。高层经理参与培训可以了解员工困惑的问题，因为“探讨共同的问题，解决员工身边的问题，其实是特别好的沟通渠道”。

“人力资源是联想集团的企业核心，联想集团的一项使命就是为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作和生活的质量。”杨元庆说。其本质是加强“能者上”的激励，其另一面必然是“不能者下”的负激励。

“联想集团有一个通过企业文化创造良好环境的氛围，以公平、公正的态度作为评价员工的标准，有一个比较好的物质激励机制。”杨元庆说公司要发展，人才要进步。

而为员工设计的下一步比“入模子”的要求更高了。培训不仅仅配合公司战略和业务需要，而且要员工与公司协调发展是最难的，尽力做到“要为人才的成长铺设一条高速通道，不断开创新的业务，不断建设施展和提高员工才华的新平台”。

2015年11月18日，《溯源中国计算机》读者座谈会在中关村品牌协会隆重举行，其间恰逢一位联想前员工与笔者比邻而坐，于是关于联想的话题在我们之间产生了。这位联想前员工对联想略有微词，因为她曾过关斩将经过九道关口，最后被联想聘用。可几个月后，她所在部门就被联想整体出售，让他们直接与收购企业签署聘用合同。“通过了九个关口啊！”在说到应聘联想的一番经历时，这位联想前员工依然感慨不已。

联想方面强调，联想的入模子是为了培养员工的下级服从上级、全体服从总裁的意识，这样才能形成团队的统一意志。大家朝着一个方向努力，有利于企业发展战略规划的顺利实施。

关于人才培养的问题。据有关资料介绍，联想在培养人的时候，要求德才兼备。

这个“德”特别强调的就是如何看待企业利益的问题。柳传志有一个“三心”的提法。即一般的员工要有责任心，人没有责任心什么事情也做不成。将来诸位去当经理了，你们下边任何一个人，最起码他得负责任。不负责任他说的话不算，事情就没法做了。高一层的人，也就是到了中层，就应该有上进心，就是他得为了工作而努力。到了最高层次的时候，仅有上进心是不够的，这时应该有事业心。你要为了一个事业，为了这个而奋斗。这个时候人才能有更大的牺牲精神，才能舍得牺牲。

“才”方面我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件。所以你做成以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳，到底这个仗是怎么打赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好的人，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，而是善于归纳，这样的人就会得到重用。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。

柳传志对于“做一个好的总裁要做到什么样”这个问题的表述是，总裁得明白自己企业里的事是个什么事。比如说像管理三要素，这个事情用一分钟你怎么表达，用三天三夜说怎么说？把厚书读薄了的方法是什么，这个你要明白，这是第一点。第二，总裁要明白，什么样的人能做什么样的事，哪个人在哪个环节上，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚。第三，你手里边的人是个什么状况。你手里边的人和你想要的状况肯定不一样，这个你必须得明白公司内的关键人员的特性。第四，你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。