PK2 管理实践
办公司就是办人VS以奋斗者为本

第三章 柳传志的“管理三要素”

一、搭班子——善于选用“街上的人”

大家耳熟能详的是，柳传志在许多大型公开场合演讲时，曾屡屡介绍联想管理三要素。而媒体也曾反复报道联想的管理三要素，因此企业界几乎人尽皆知。

按照联想方面的诠释，“搭班子”是指企业建立以总裁为首的战略领导核心，包含最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范；有共同的行为准则。班子是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。

搭班子的主要内容包括：一把手是有战斗力的班子的核心。一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是阻碍班子团结的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

据介绍，联想的搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。柳传志曾说，“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志说他把班子看成“一种制约”。“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的，重要的事情要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互猜忌与不团结。”

据报道，为了避免这种情况，联想规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重，不知道老板是谁，不知道公司大的目标，只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤切掉。联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大。联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。

据介绍，对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做到了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇、广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想的事业就是我的事业，联想的成功才是我的成功。”只有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊的情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业的不同之处。

联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件，而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，并对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。

（一）选人打破常规

关于柳传志选人用人，在联想的老东家——中科院计算所流传着这么一个带有调侃意味的传言：“柳传志善于选用‘街上的人’。”此话的意思是说，柳传志用人与众不同，没有完全秉承中科院的“传统”，选拔人才不拘一格，敢于聘用社会人才并委以重任。比如杨元庆、孙宏斌等，都是社会招聘人才。

1988年5月，联想在《中国青年报》要闻版刊登招聘广告，首次面向社会公开招募人才。包括杨元庆在内的一批新毕业的大学生和研究生加入了联想，为企业注入了活力，并伴随联想一路成长，成为联想发展的中坚力量。

通过公开招聘，联想在社会上延揽了大批优秀人才，他们在联想的后继发展中发挥了不可或缺的重要作用。

2015年1月，笔者前往中科院计算所，就联想方面有关话题采访了一位在计算所工作了十多年的人士，这位人士向笔者透露了上述传言。据介绍，中科院有“近亲繁殖”的很多例子，往往导师开公司，对学生委以重任，而社会上的人才——“街上的人”，是很难进入法眼的。而柳传志却没有遵循这些条条框框，敢于打破常规、择优选拔人才，这是柳传志在管理方面取得相应成就的重要原因。

当年在中科院，技术研发才是正道，主流文化崇尚的是科研“国家队”。因此下海经商办公司属于旁门左道、“不务正业”。如果下海办公司失败，在院里面是很没面子的事情。“中科院有国家一流技术，但产业化做大是短板，理念不符合运营办公司，而柳传志的做法恰恰弥补了这个短板。20世纪80年代，中科院办过很多企业，但大多没有办成，只有联想最突出。”这位有着经济学博士头衔、在国家重量级科研机构中科院计算所浸淫十多年的人士，对计算所、中科院知根知底。

（二）内部人才依然看重

需要补充说明的是，柳传志善于选用“街上的人”，并不意味着排斥内部的人。事实上，笔者在采访计算所另一位退休老专家时获知，在柳传志担任联想第二任总经理后，联想各部门负责人，大多数是早期联想员工、计算所员工，以及中科院员工。比如高级工程师刘金铎，原是计算所政治部的，后来参加了联想汉卡的研究工作，曾任中科院计算所六室助理研究员，再后来担任联想集团公司业务三部总经理。此后调任公安部计算机安全监察局，任图像处副处长。

据媒体报道，柳传志在研读《基业常青》后颇受启发，发现从内部挑选接班人的企业更成功。用他自己的话来说，除了职业经理人的角度，内部选拔出的高管对工作有一份事业的感觉。而杨元庆则兼具“街上的人”与内部挑选的接班人的特点。

（三）建班子的要旨

据媒体报道，联想管理三要素第一个要素是：选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。

据披露，在柳传志看来，不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。评论杨元庆是行还是不行，包括我在内，都还早点。你也不能说某一个企业一下到了高峰的时候，你就认为这个企业真怎么样，也许一个浪就下去了。如果前面有历史证明他经过低谷还能爬起来，你还真得高看他一眼。我对杨元庆还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。