1.2 如何发现需求痛点——5大技巧

一个产品或者网站是否能够成功，就在于是否能够发现用户的核心痛点。甚至有些时候，这个点也许非常不起眼。

比如索尼公司的第一款阅读器，于2006年9月在美国上市。这款阅读器设计精良，采用了最新的电子墨水技术（E-Ink），创造出了前所未有的优质数字阅读体验，算得上一款革命性的消费电子设备。但是它有一个小缺点，没有无线网络。而亚马逊Kindle的设计人员发现了这个爆点，并在14个月之后，让网络连接变成了现实。从此，亚马逊Kindle一举成为电子阅读器大比拼中的绝对赢家。

通过以上诸多案例，我们可以总结出发现需求爆点的5大技巧：

（1）重视数据分析；

（2）留意运营中的异常点；

（3）把弱需求提炼成刚需；

（4）发现差异化需求；

（5）多与用户交流。

找准痛点，它如利刃般锋利，会帮你推开一切市场的阻力。所以，在你所有工作开始之前，一定要先找到你的产品的爆破点。

1.2.1 技巧1：重视数据分析——Netflix的案例：原来真正的需求是第二天送达

Netflix（如下图所示）是美国的一家在线影片租赁巨头，通过多种创新方式，开创了电影租赁业的新纪元，并于2002年在美国纳斯达克上市。截至2017年，公司市值已经突破700亿美元，合4000多亿元人民币，非常惊人。（Netflix公司不光提供在线影片租赁服务，最近国内非常有名的一些美剧，如《纸牌屋》《女子监狱》《怪奇物语》，其实也是这家公司制造的）。

Netflix与Facebook、Amazon和Google一起号称美国科技股四天王，还有一个对应的名称叫“FANG”，由此可见这家公司有多厉害。

但是这么牛的一家公司，创业初期依然差点失败，直到最后发现了一个真正的痛点。

这个真实的案例是这样开始的。

1997年的一天，美国一个名叫哈斯廷斯的人在家中整理旧书报，突然在一堆废纸堆下面发现了一盘录像带：《阿波罗13号》。看到这个录像带后，哈斯廷斯的心情一下子极为不爽。为什么？因为这是六周前的一个晚上，他从美国百视达（Blockbuster）公司租赁的录像带，他本应该第二天就归还的，而他遗忘了此事，他非常懊恼地计算了一下迟还罚金：要整整40美元！这都能够将这盘该死的录像带买下来了！

更让哈斯廷斯生气的是：他不知如何面对老婆的斥责。他已经能幻想到老婆生气后翻白眼斥责他的样子。“天呀，那是个能杀死人的白眼啊！”哈斯廷斯事后回忆说。

就在那天下午，哈斯廷斯在去健身房的路上还在为40美元心烦意乱的时候，哈斯廷斯头脑中突然冒出了一个想法：“为什么租电影录像带一定是现在的方式，租一盒就付款一次？为什么就不能像健身房一样，无论是偶尔去还是长期去，只需要一个固定的会员费用就行呢？”他进一步想：“另外，是不是连罚金也不是必要的呢？我需要购买多少电影才能满足所有用户的需求？这样能赢利吗？”

就这样，哈斯廷斯开始一点点完善这个需求，从最初在纸上写写画画，逐渐转移到现实生活之中。最终，一家名叫Netflix的公司成立了。而且谁也不会想到，这家公司随后会变成21世纪美国成长最快的公司之一。

当你读到这里，一定会为哈斯廷斯发现了这么一个简单直白的用户需求而感到高兴吧！然后你会想：从此公司就应该步入高速发展之路了吧！

你错了，事情没有你想得这么简单。

公司成立后，尽管有不少用户陆续成为Netflix的客户，但是业务模式一直开展得很一般。哈斯廷斯做了很多营业调整，比如，取消了迟还罚金，投资购买了大量影片，对价格体系也做了很多测试，但是效果始终一般。

为什么没有更多的人注册成为网站用户呢？这个问题一直困扰着哈斯廷斯和他的团队。但是Netflix公司有一个延续至今的好传统：非常重视数据分析和测试。于是就开始分析数据，突然发现有一个地区的数据非常反常：Netflix在旧金山湾区的渗透率（2.6%）是全国所有地区里最高的。如果能在全美国都获得同样的注册率，那么用户人数将超过270万人，是当前的5倍。

为什么这个地区的用户会比别处多很多呢？管理层的每个成员都有自己的看法。有人说：因为湾区在加州，这里是电影业的故乡，所以这里的人比别处的人更喜欢租电影看。也有人说：湾区比较富裕，而咱们Netflix是比较高端的东西，所以这里的用户购买力就比较强。还有人说：湾区全是高科技人才，他们懂得如何利用互联网，对于新奇的东西也更感兴趣，自然对于新的公司也更容易接受。

这个时候，哈斯廷斯站了出来，说：“别再高谈阔论了，咱们还是着手做些研究吧！”于是，Netflix展开了一场大规模的调查工作。调查结果出来的那一天，大家都傻了：原来和其他地区相比，湾区只有一个不同之处：几乎所有湾区的用户都反映收到影片的速度很快，而其他地区都没有这种体验。

这一下，管理层全明白了：因为负责邮寄的配送中心就在湾区里面！所以用户看完上一个电影归还后，公司收到，再发出新片寄到用户家中，一共不到48小时。而其他地区的用户要等将近一周的时间，才能拿到新电影录像带或者光盘。在这段时间里，客户会慢慢忘记Netflix，因为根本无法知道哪天才能收到新的电影。

原来真正的需求点是：高效便捷的第二天送达服务！

发现这个真正的痛点之后，管理层马上开始在各个地区建立多个配送中心。结果，只要建立一个配送中心，当地的业务马上暴增。从此，Netflix公司一飞冲天，成为美国在线影片租赁的巨头。

这个案例告诉我们：真正的用户需求，往往如此不易察觉。高速增长的火种，往往被掩盖在地表之下，需要你用心洞察，多方测试，去发现，从而把它点燃。

1.2.2 技巧2：留意运营中的异常点——Zipcar的案例：原来真正的引爆点是密度

其实这个世界上很多公司在竞争，比如Facebook与Myspace，滴滴与优步，Kindle与索尼阅读器……每场角逐都在两款看起来差别不大的产品中展开，而消费者总会严重倾向其中一款。为什么？

这是因为有人总能找出一个需求，而这个需求才是核心需求，也就是强需求。

腾讯有一个内部方法，也就是腾讯做爆品的第一式，是一个拷问：你的用户饥饿吗？只有知道大规模用户的饥饿点，从而才能引爆产品或销售。

那么如何才能找到这个痛点呢？我们来看看Zipcar（如下图所示）的案例。

很多人并不知晓Zipcar，但是这家公司在全球已拥有77万用户。

Zipcar是美国最大、最成功的分时租赁互联网汽车共享平台。Zipcar于2011年上市，首发当日的发行价为18美元，售出970万股，估值高达11亿美元。

该平台由罗宾·蔡斯（Robin Chase）与安特耶·丹尼尔斯（Antje Danielson）于2000年共同创办。Zipcar主要以“汽车共享”为理念，其汽车停放在居民集中地区，会员可以通过网站、电话和应用软件搜寻需要的车辆，选择就近预约取车和还车，车辆的开启和锁停完全通过一张会员卡完成，价格大约为每小时10美元。

但就是这样一家非常有名的公司，在其建立后一直发展得非常迟缓。以至于投资人非常不满，在2003年更换了新的CEO格里夫斯。

格里夫斯上任后，苦苦思考发展的方法，突然有一天他发现了一个问题。很多Zipcar会员抱怨：在需求量最高的晚间和周末，不但仅有的几辆车早早就被订光，而且就算有，最近的车辆往往也停在离家10～15个街区远的地方，这让用户觉得很不方便。

格里夫斯拓宽了思路，对问题进行了重新界定，成功地发现了企业一直停滞不前的原因：原来想让Zipcar走向未来的关键在于密度！

为了测试这一想法，格里夫斯决定不再把车队投放到整个城市，而是集中力量，投放在相对密集的居民区。同时组织了街头宣传队，一个小区接着一个小区宣传，还提出了Zipcar那句著名的广告词：“一年有350个小时做爱，却要花420个小时来找车位，到底是哪里出错了？”

从此Zipcar一炮而红。

在你运营公司的时候，要特别注意一些非常反常的数据，如Netflix公司在旧金山湾区渗透率达到2.6%，或者Zipcar的密度。运营时听到的用户对于异常点的抱怨，这些往往就是真正的痛点所在。

1.2.3 技巧3：把弱需求提炼成刚需——案例：雀巢咖啡胶囊的传奇

在寻找痛点的方法上，有些企业另辟蹊径：居然能把一个弱需求，逐步变成刚需。其中最让人印象深刻的，就是雀巢公司的咖啡胶囊NESPRESSO（如下图所示）案例。

NESPRESSO是雀巢公司的胶囊式咖啡机及相关产品的品牌。胶囊式咖啡机是近几年出现的新型咖啡机，定位于家用和办公室用。它比之前的各种咖啡机大大简化了操作，往往只需按一下按钮就可以完成操作。另外胶囊机更轻巧，成本更低廉。

同时，咖啡胶囊的用料也非常考究，都是精选咖啡豆，而且还开发了多种口味的胶囊加以区分，让用户几分钟就可以喝到不同风格的咖啡。又方便、又地道，这一切让很多咖啡爱好者都非常推崇这款产品。

在这里，雀巢咖啡公司貌似抓住了一个巨大的需求创造机遇：用新技术让全世界最流行的饮料制造起来如此方便，这样的创新极有可能会受到无数消费者的欢迎。然而，胶囊式咖啡机最大的特点是：不能磨豆、不能使用咖啡粉进行冲泡，只能使用专门的咖啡胶囊，因此它的推广受到极大的限制。在NESPRESSO推出的前几年，需求总是停滞不前。很快团队就意识到了从其他人那学到的教训——光是靠创造一款创新产品，并不能激发出大规模需求。

如何破局？

公司领导层做了一个不寻常的举动——从外部招聘了一位领导人才盖拉德，让他接手了NESPRESSO的管理，而雀巢公司之前很少从外部聘请高层人员。盖拉德之前在全球著名的莫里斯烟草公司居然“前无古人”地成功开辟了一个著名服装品牌“万宝路经典”。公司领导层希望他在雀巢也能续写这个传奇。

他做到了吗？答案是：是的。

盖拉德上任后的第一次尝试并不太成功。他上任不久，认为NESPRESSO咖啡胶囊的定位，应该从基于餐厅和办公室的中等价格战略，迅速转向高端的奢侈消费市场。比如，懂得品味高端咖啡、富有而讲究的主妇，一定会垂青这套精致的家庭咖啡酿造机器。不幸的是，第一次电器商场的测试，只卖出了30台不到。

但是盖拉德没有气馁，他经过思考，向雀巢提出了一个非正统的解决方案——向消费者进行直销。盖拉德满怀信心地说：“我们要建立一个‘NESPRESSO俱乐部’的服务模式：只要用户成为会员，就能通过电话订购咖啡胶囊，再用邮寄的方式送货，直接送入家门。这多么方便！”

雀巢公司的管理层听到这个建议，当时都目瞪口呆。不仅是因为有很多一二级销售商不满，更主要的是：雀巢公司在漫长的公司发展史上，从未直接向消费者销售过任何产品。但是通过盖拉德不懈的坚持，以及当时雀巢CEO毛赫的大力支持，这个方案终于被董事会批准了。

方案推行的前三天，第一天，3人，第二天，12人，到了第三天，居然是0人！这下，连极度自信的盖拉德也开始怀疑自己的判断是否正确了。

但是随着时间的推移，几周过去了，几个月过去了，会员人数开始提升，几十人，上百人，几千人……截至1996年年底，NESPRESSO俱乐部在全世界拥有了22万会员。一年之后，会员人数增长到30万人，为雀巢带来了1.4亿美元的收入。

NESPRESSO做的最重要的一件事就是：通过直销方式，把一个弱需求，变成了强需求。在拥有500年历史的古老咖啡行业中掀起了一轮革命浪潮。

1.2.4 技巧4：满足差异化需求——案例：神机诺基亚1100

不要总考虑去满足全体的痛点，很多时候，一个差异化的需求痛点，往往更容易满足市场的需要。

给大家讲一个“神级手机”的案例。说到热销手机时，大多数人想到的可能是“iPhone”，但是你知道吗？真正的牛机是来自芬兰的一款低端手机——诺基亚1100。诺基亚1100手机在约5年时间内居然销售了约2.5亿部！是有史以来全世界最畅销的一款手机。而同一时期，摩托罗拉的RAZA手机只卖了5000万部。

诺基亚1100这款手机除了价格低廉，质量过硬，待机时间长（400小时），还有很多特别实用的功能，例如，可存储多套联系人名单，内置手电筒、收音机，可互换外壳，有防尘按键，还内置了经典的《贪吃蛇》游戏。但是这部手机能如此成功，是因为设计师满足了一个极为重要的爆点需求：欠发达地区的用户需要。它切实抓住了亚洲、美洲、非洲等落后地区农村多人共用一部手机及用户识字率不高等因素的独特需求。

诺基亚1100从常见的都市白领人群的需求角度跳出，选择从贫困地区农民的需求角度来设计产品，用心体会种种不便带给农民的麻烦，从而设计出了这款手机。诺基亚1100在改善成千上万人生活的同时，也从广大欠发达地区挖掘出了巨大的差异化需求，取得了惊人的成功。

还有一个非常经典的案例，就是微信红包。腾讯以前有3000万的支付用户，就是打不过阿里巴巴的支付宝。但是2014年春节腾讯推出微信红包，通过“过年抢红包”这个极简单的差异化切入点，一下子把微信支付全面推广开了。从此支付宝为了对抗微信红包投入了无数资源和费用，但是始终不能改变微信支付和支付宝两分天下的局面。

1.2.5 技巧5：让用户告诉你一切——案例：小米“橙色星期五”

用户反馈是一个非常好的发掘用户需求的方法。很多企业都非常注意聆听用户的心声，其中最成功的当数小米公司。

小米公司早期特别设立了“橙色星期五”的互联网开发模式（如下图所示），系统每周更新，让用户深度参与到产品研发过程中，小米MIUI团队在论坛中和用户互动，更好地了解用户的喜好和建议。

小米的MIUI第一个版本于2010年8月16日发布，只有100个用户，是MIUI团队一个一个从第三方论坛“人肉”拉来的，凭借用户口口相传，没做一分钱广告，没有任何流量交换，到2011年8月16日MIUI发布一周年时，已经有了50万用户。

为了更好地鼓励小米员工解决用户的反馈，小米还在内部设置“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。

在这种模式下，用户不但可以随时反馈自己的需求，还会产生强烈的参与感和主人翁感。通过这种独特的用户参与模式，到2017年，小米实现了营收过千亿元的惊人成就。

小米联合创始人黎万强在《参与感》一书中，就特意提到这点：

“什么是互联网上最好的产品开发模式？如今小米拿出了自己的答案：用户模式。在面向消费终端的行业中，用户模式大于一切工程模式。”

营销大师史玉柱在《我的营销心得》自传中也提到，他在公司里一直强调，最好的策划导师就是消费者。他当年做脑白金的时候，要求广告部的人每周至少访谈50个消费者；而全国各地分公司经理、总部负责人，每个月至少也要访谈30个消费者。

所以，当你不清楚你的产品的真正需求是什么的时候，要去和你的用户沟通，让他们告诉你所需的一切。