王永庆和他的“计划性解散”

世界石化产业在20世纪50年代中期，已进入了现代化发展时期。为降低交易成本，欧洲、美国、日本等石化企业在此期间，一方面采取“炼化一体”的经营模式向上游整合，另一方面则将中下游加工环节向人工价格低廉地区转移。

欧洲、美国、日本等企业调整发展战略，改变成长方式，积极对外扩张，再加上广泛应用电子计算机技术等一系列经营行为，既拉长了石化产业的产品链条，使石化工业显露出了广阔的发展前景，同时也十分有利于像台湾这样的人工价格低廉地区的中下游企业开展各项基本原料的深加工，以促进当地的民众就业、经济繁荣与社会发展。

至1967年，已届天命之年的王永庆注意到了石化工业的这一发展态势。在他早年的多份讲话稿中，王永庆曾多次断言，石化原料乃“经济之母”，将在国民经济的各个领域替代钢、铁、铝等五金材质，成为最具基础性的一种工业生产原料。他深刻认识到，在以乙烯为代表的石化产业内部，原材料的生产具有匀质性和专用性，生产工艺讲究流程化且连续化。台塑集团必须引进并使用高参数的大型原料加工设备，沿产业链各环节实行统一管理，并通过电脑来协助人力综合利用各种资源，迅速提升产业组织效率，从而实现企业的规模化经营。

原料生产有其自身规律，王永庆说，当今岛内劳动力数量充沛，工资低廉，下游厂商对中间原料的需求与日俱增，加上当局鼓励企业外销，所以台塑集团的首要任务便是如何稳定并逐步扩大台塑和南亚两公司的原料供给。在王永庆的思路中，供给的含义是指单个产品量的增加和多个产品种类的增加，而这实际上也正是台塑集团后来又走上多元化发展道路的主要方式。

为应对世界石化大厂日益激烈的竞争态势，王永庆要求台塑和南亚两公司务必确保对下游加工企业的原料供给。也就是说，两公司既要确保自身上游原料供应无虞，同时又要确保低成本生产并足量供应下游加工客户。所以说，台塑集团经由生产PVC粉切入石化工业，今后发展的方向乃是向上游整合，专注于生产乙烯及各种有机原料、合成材料等。

“如果台塑集团的原料产品能够做到物美价廉”，王永庆在股东大会上富有耐心而又信心满满地向股东们打包票说，“那么各位‘兄弟’由此获得的经济效益将不仅极为可观，而且企业未来的发展愿景也实在不可估量”。在谈到企业未来的经营规模时，他总结说，依照世界石化市场的发展态势，台塑集团的规模不论做到多大也都不为过。

向上游整合既是台塑集团赖以持续成长的利润增长点，也是其未来发展进而实现永续经营的一个长期目标。这是2000年之前最令王永庆耗费心智的一件事。尽管台塑集团在20世纪60年代前半期的生产和销售都没有问题，但隐藏于产销业务背后的各种管理问题却日渐突出。用王永庆的话说，在台湾经济起飞的大背景下，企业赚取利润虽然一点也不费劲，“好像大风吹来一般”，但台塑集团却也相应地潜藏着“一夜之间会垮掉”的生死危机。

首先是台湾石化工业的上游原料早先是依赖进口，现在则开始受制于“中国石油公司”（简称“中油公司”）。事实是，“中油公司”的原料供应不仅数量时常短缺而且价格也不稳定，台塑集团如此恐会长期“受制于人”，一旦发生断料或大幅涨价等事情，那么台塑和南亚两公司就会被夹在上下游之间，要么承受因此引致的经营亏损，要么因为失去下游客户而倒闭。

其次是除积极解决原料不足等问题以外，岛内石化产业的中游领域开始有新厂商加入竞争行列。在这种情况下，仅仅依靠单纯的规模扩张肯定是行不通了，王永庆面临着如何将企业的管理水平推上一个新台阶的艰巨任务。从西方石化大厂的发展规律看，如何应对市场竞争，在很大程度上也取决于是否能够建立一个适合自身需要的协调和控制系统，以便为企业的长期发展奠定管理基础。

1966年，台湾一些规模较大的民营集团企业，例如国泰、华夏、大洋和义芳等，纷纷跨足石化产业，有的甚至还联合外资直接从生产PVC粉开始切入。竞争者的举动加剧了各方对台湾石化中游原料市场的争夺。在当时，直接引发竞争的最重要的原因就是由新东公司的快速扩张与获利能力所带来的示范效应——越来越多的下游厂商开始进入塑胶三次加工领域，他们对原料的需求引致一些新的中游厂商跟随而至。

王永庆猛然发现，过去市场上的主要厂商只有台塑公司和南亚公司两家，但现在则增加到好几家。看来同台竞争的趋势已不可避免，台塑和南亚两公司今后的获利空间肯定会被压缩或分割。面对市场突如其来的变化，王永庆说，更多厂商的加入在短期内对台塑和南亚两公司并没有多大影响，但台塑集团此时要认清形势，亦即唯有比别人的产量更大，价格更低，质量更好，方才是台塑集团的最终生存之道。

话虽如此，但实际情况却不容乐观。1966年，国泰、华夏和大洋等企业的PVC粉产能，虽说日产量相加也只有20吨，与台塑公司110吨的日产能相比尚有很大差距，但上述三家公司在投产后的第二年却又纷纷开始增资扩厂，并一下子使得台塑和南亚两公司原来面临的竞争态势变得十分严峻。

台塑集团今后的路该如何走？问题的严重性使王永庆陷入了沉思：如果台塑公司的产量能够持续扩充且售价下降，那么南亚公司的问题就好办多了；如果南亚公司的问题解决了，那么新东公司的产品也就有了足够的竞争力。如此看来，台塑集团三家公司的命运已经连为一体，唇齿相依。王永庆发现，从新东公司接收到的订单数量看，台塑公司的供应能力虽说是完成订单的最终决定因素，但关键还要看新东公司的加工能力到底有多大。也就是说，如果此时能再多设立几个新东公司，那么整个台塑集团的这一盘棋就更加下活了。

新东公司接到的订单表明，台塑公司的产能扩张不存在问题，因为该公司只有一半左右的PVC粉被南亚公司消化了，其余部分皆装船销至中国香港和日本。凭借过去近十年的建厂经验，仅台塑公司一家就足以和其他新加入的企业再抗衡十年，所以问题的关键不在中游，而在下游，亦即不是新东公司一家的规模已经足够大，而是类似新东公司加工规模的厂商数量太少。如果在短时间内能够再造几个新东公司，那么台塑和南亚两公司的原料供给将会出现二次倍增现象。想到这，王永庆拿定主意，决定要立即解散新东公司。

王永庆把他的做法称为“计划性解散”。他思考这一方案的逻辑是，新东公司经营成功的一个重要原因，是已经培养起了一支具有相当竞争力的产销团队。如果此时解散该公司，让这一团队的所有骨干人员各自出去创业，每人都成立一家下游加工厂，那么此举必能激发出台湾石化工业中下游发展的整体性力量，这其间所隐含的“产业爆炸性扩张”的意义绝不可小视。

另外，这些创业者在被推向市场之后，其独立设厂的运作方式必能对其产生切身利害作用，因为他们要独立经营，自负盈亏。这批厂商的数量在一开始肯定有限，但日后必定会由少变多、由小变大、由大变强，并因为全部使用南亚公司的塑胶皮和塑胶布，而与台塑集团的命运紧紧联系在一起。

果然在新东公司解散后不到一年的时间里，岛内从事塑胶三次加工的厂商数量就增加了数十家，两三年后更是扩充到了数百家，并且每家工厂的规模也都随着业务拓展而不断扩充。一个崭新的、充满生机和活力的下游塑胶加工市场就此悄然形成。几年后，由这批台湾厂商所生产的各种质优价廉的日用塑胶制品开始畅销全世界，并为“台湾制造”这一品牌的建立做出了巨大贡献。

原新东公司留下来的资产于1967年8月正式并入南亚公司，并整体打包上市。如果对比南亚公司在此前后各10年的营业额变化，那么解散新东公司显然是一个分水岭：在此之前的10年中，南亚公司的营业额只是从300万元新台币增加到13.1亿元新台币；而在此之后的10年中，这一数字便从13.1亿元新台币一路猛增至1979年的179亿元新台币。此时南亚公司已有能力以单个公司名义一举名列台湾地区最大民营企业之首。

南亚公司的发展态势已然如此，更何况上游的台塑公司。上述数字说明，王永庆解散新东公司的确是一个经营壮举。新东公司解散之后，几乎所有的台湾石化下游三次加工厂都由台塑和南亚两公司提供原料。也就是说，当时台湾石化产业下游三次加工企业中的绝大部分都是台塑集团的客户，并且这种“唇齿相依”的渊源关系一直延续至今，其数量已发展到数万家，成为台塑集团发展壮大的一大根基。

看到如雨后春笋般兴起的下游三次加工厂，王永庆这才长长地松了一口气。他无限感慨地回忆说：“台塑企业的经营根基这才渐渐稳定，逐步脱离了下游市场动荡不安的险境！”