走低成本成长之路

理念是一种生产力。如果要问台塑集团管理系统的看家本领是什么，恐怕十位台塑人中有九位都会毫不犹豫地回答说是低成本。的确如此，成本管理是台塑集团管理系统的核心子系统。与中国大陆相比，台湾企业对于成本控制可能更加敏感和娴熟，因为台湾自古地少人稠，市场狭小，资源匮乏，加上又是外向型经济，所以许多企业不得不从降低成本做起。台塑集团也不例外，王永庆从一开始就把低成本当成是企业活下去的一件不可或缺的依靠。

在那个时代，台塑集团的上游供货商是公营的“中国石油公司”，下游客户大都是早年从旗下新东公司拓展出去的三次加工商。每逢市场波动，台塑集团的上游原料供应常受制于“中国石油公司”，此时王永庆既无法也不能把涨价后的成本转嫁给下游客户，于是为了活下去，他不得不把低成本看作是企业的生命线。石化原料生产讲究流程化和标准化，故成本控制的潜力多来自于内部管理需要，它既反映企业投入与产出之间的对比关系，同时又是一个企业生产经营效率的综合体现，因而王永庆格外重视成本管理及其控制体系建设。

经过几十年的苦心经营，台塑集团不仅建立了一整套合理有效的成本管控制度和流程，同时也在管理方法上有许多重大创新或创造。王永庆对成本管控问题的思考主要集中在两个方面：一是引入标准成本法来控制生产成本（直接材料、直接人工和变动制造费用）；二是使用作业整理法来控制非生产成本（固定制造费用和管销财研等期间费用）。两项措施的效果叠加，基本覆盖了企业成本控制的各个方面，形成了所谓“全员成本管理”的一整套做法。

尤其是作业整理法，其大致起源于20世纪60年代初新东公司的质量控制作业，后经进一步改进和优化，逐步演变为以作业分析为核心，且主要用于控制非生产成本的一个正式管理系统。这一点是王永庆在成本管理领域的重大创新和创造，其工作原理与1988年美国人提出的作业成本计算法（ABC法）基本一致，亦即都把作业当成是一种基本分析单位，用于检讨和优化人的管理行为，从而为企业持续寻求到所需的最优生产条件。但如果从实际应用的先后顺序看，王永庆的“作业整理法”在时间上却要比“作业成本计算法”早了二十多年。

成本合理化的本质就是创新和创造。王永庆的贡献远不止作业整理法，他甚至还拓展了标准成本法的某些内容：传统标准成本法主要强调标准成本的制定、标准成本与实际成本比较，以及成本差异的计算和会计处理，但王永庆却十分重视后端的差异改善环节。为此，他在传统单位成本分析的基础上提出了“单元成本分析法”这一概念。

在一开始，单元成本分析法广泛用于企业管理的各个领域：小到一颗螺丝钉，大到一台机器，只要成本或费用出现异常，管理人员就可从其单位成本出发，层层向下追踪，直至找到引致成本异常发生的最根本原因及其改善办法为止。再到后来，也就是标准成本法和作业整理法被全面用于成本控制，且成本差异的揭示被彻底系统化之后，单元成本分析法才被纳入正式成本管理系统，专责成本差异分析和改善，成为台塑集团长期开源节流，降本增效的一把利器。

早在推行标准成本法之初，王永庆便开始在企业内引入责任中心制度并设立责任会计（管理会计）岗位，把全企业所有生产及非生产部门统统按照一定规则划分为若干个利润中心和成本（费用）中心。就划分的细致程度而言，台塑集团一点也不亚于德国企业。至2008年，台塑集团共计划分有利润中心3088个，成本中心17000多个。王永庆评价说，如此划分的最大好处是清楚界定了每个单位甚至每个人的可控责任，并按可控责任再行评核工作绩效。个人的责任划分清楚了，自然工作目标也就划分清楚了，此时老板如果愿意再与员工分享因善尽责任而完成或增加的效益，那么这样的企业一定会成为一个有发展后劲的企业。

成本降低一块钱等于赚进一块钱。以今天的眼光看，台塑集团在成本管理领域的成功经验主要源自于幕僚团队的全盘规划能力、整合能力以及电脑平台的支持能力。一般企业在降低成本的过程中，并没有认真考虑成本控制方法的应用环境，只是为降低成本而降低成本，忽略了成本控制流程的管理效能，因而无法做到真正意义上的“全员成本管理”，用王永庆的话说叫做“没有充分发挥并依靠组织的力量去控制成本”。