四、循证式人力资源管理变革

人力资源管理对于组织战略目标的实现和竞争优势的获得所具有的战略作用已经得到了充分认识。组织内各级领导者和管理者在人力资源管理方面投入的时间、精力、资金等逐渐增多。组织期望自己的人力资源管理政策和实践能够吸引、招募、激励、保留住合适的员工。但是，随着人力资源管理的投入不断增加，企业产生了一些困惑：人力资源管理政策、管理活动及资金投入是否产生了合理的回报？是否达到了预期效果？这就需要对组织的人力资源管理活动进行科学研究和论证，以可靠的事实和数据验证人力资源管理的有效性。这就需要循证式人力资源管理。

1．什么是“循证”——源于循证医学

“循证”来源于循证医学。医学是一门十分古老的学科。20世纪70年代，英国的内科医师科克伦（Archie Cochrane）在流行病学研究中提出“循证”的思路。科克伦循证探索的路径是根据特定的疾病及其诊疗方法，将所有的相关对照实验资料联系起来进行综合分析，并随着新的临床试验不断更新，以便得出更为可靠的结论。其理论的核心是不要囿于以往的经验，也不要迷信书上的教条，而要根据临床证据，广泛采集证据进行系统分析，以提高医疗效果。80年代，牛津大学的流行病学家戴维·萨基特（David Sackett）成为循证医学的真正创立者，他把循证医学定义为“慎重、准确和明智地应用所能获得的最好研究证据来确定患者治疗措施”。

当然，传统医学并非不重视证据，更不是反对寻找证据。实际上传统医学十分强调临床实践的重要性，强调在实践中善于寻找证据，善于分析证据和善于根据这些证据解决临床实际问题。但传统医学强调的证据和循证医学所依据的证据并非一回事。在传统医学的模式下医疗活动本质上就是一种经验加实验的活动，所以，没有不重视证据的医生。医师详细询问病史、系统作体检，进行各种实验室检查，力求从中找到有用的证据——阳性发现；医师试验性地应用治疗药物，观察病情的变化，药物的各种反应，从而获取评价治疗方法是否有效，是否可行的证据。这种看病方法确实是有效的，然而也是有局限性的。

2．人力资源管理需要“循证”吗？

首选思考几个问题：你是否做出正确的决策？还是只会抄袭别家公司看起来可行的策略？或根据自己深信不移的观念来采取行动？你是否一再重复旧有的做法，却不曾认真思索这些做法背后有什么样的事实证据和逻辑？“最佳组织拥有最佳人才”“金钱性的奖励制度驱动着企业绩效”……这些都是大家耳熟能详的格言，它们也驱动着企业的每日活动，太多企业的经营理念就建立在这些有瑕疵的“最佳实务做法”上，而它们所提供的却都是一些肤浅的、不堪一击的、“万灵丹式”的错误资讯。如果领导人根据这些可疑的资讯或情报来做决策，他们无异于将自己的组织摆设在悬崖峭壁的危险边缘。

作为HR，是否经常思考以下问题？

事情的原因？事情的结果？

我们的人力资源管理活动究竟在多大程度上是有效的？

我们在人力资源管理方面的支出与其他竞争者相比处于何种水平？

我们应当如何通过改进人力资源管理实践来提高整个公司的运营效率？

实际上，在实践中，不少人力资源管理者仍旧习惯于依靠直觉、经验或是模仿所谓“最佳实践”来进行决策，而忽视了对科学证据的利用。大数据时代的来临，让人力资本用数量的方式来进行投资分析和管理成为可能。但未来的挑战不是数据缺乏，而是如何有效地选取和利用数据。

3．什么是循证式人力资源管理

循证式变革代表了一种新的人力资源管理决策思维模式和方法。循证指做事要基于证据，而不是模糊的设想或感觉。循证式人力资源管理指运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，为人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持（图1-9）。

循证式人力资源管理区别于传统人力资源管理（表1-2），它是指“运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，来对人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。简而言之，循证式人力资源管理就是审慎地将最佳证据运用到人力资源管理实践的过程”。从本质上说，循证式人力资源管理是用可获得的最佳证据来代替个人经验和盲目的模仿，摈弃“拍脑袋决策”的直觉式思维，使人力资源决策牢固建立在实实在在的证据之上。

人力资源管理的循证式变革产生“数据决策力”，即基于数据进行科学决策并产生价值的能力。在某种意义上说，能否提高自身循证决策的能力，决定着人力资源管理的前景。这里所说的证据（Evidence），可以源自科学研究，也可以源自诸如结构化面试等管理行为中的个案讨论，但最主要的是能有定性和定量的数据，有明确的逻辑框架做支撑。

4．循证式人力资源管理的路径

（1）获取、使用最佳研究证据。经过同行评议或同行审查的质量最好的实证研究结果；区分哪些证据可用，以及如何使用。

（2）了解实际情况，掌握事实数据。将人力资源判断和决策建立在对事实尽可能全面和准确把握的基础上；可能同时涉及软性因素和硬性因素。

（3）专业人员科学思考、判断。有助于减少偏差，提高决策质量；借助一些经过论证和实际使用效果很好的决策框架或决策路径。

（4）考虑对利益相关者的影响。必须考虑伦理道德因素，权衡对利益相关者可能产生的长期和短期影响。

5．循证式变革是人力资源管理的未来趋势

循证式变革并不是简单的“用数据说话”。而是在综合逻辑、战略意识和变革管理的背景下了解循证式变革如何成为未来人力资源管理的主导模式。循证式变革的模式拓展了数据收集和分析的范畴。利用循证式变革的五大原则可以推动组织在数据收集和分析方面上一个新台阶，进而确保人力资源管理能为组织变革提供切实有效的战略影响。一旦循证式变革应用于人力资源管理，由此产生的变革将对组织的影响更加深远、更具有可持续性。作为人力资源管理未来趋势的循证式变革遵循以下五个原则。

第一个原则，逻辑驱动的分析模式（图1-10）。

一直以来，人力资源管理部门无法证明自己的价值，这限制了人力资源部门对组织内部关键决策者的影响力，使其他人无法正确看待人才对组织战略成功的重要作用。目前，不再是数据缺乏，而是信息爆炸。员工离职率、薪资成本、人才结构、能力储备、员工满意度等数据较易获取。人力资源管理面临的不是数据缺乏，而是如何有效利用数据，并服务于组织发展。

对于HR来说，逻辑驱动分析模式的关键不是单纯拥有数据或简单分析数据，而是要有一套基本逻辑引导完成数据分析。逻辑是引导分析推理的框架和背景。比如，员工流失是典型的人力资源指标，员工流失分析大有学问。如果人力资源部门计算员工流失的成本，只能说企业开始重视这个问题。但是，如果人力资源部门确定相关的逻辑分析框架，界定什么是有利的人员离职，什么是不利的人员离职，探讨如何根据业务需要权衡人员离职的成本和收益，这种情况下，人力资源部门才是有价值的，因为这一逻辑框架使人员流失从简单的数字转化成了能够引导组织进行正确组织变革的证据。

逻辑分析的第二个方面是对影响最大、最紧急的问题进行分析。盘点当前人力资源状况，发现存在的问题，找到对应的数据进行分析。同时，需要建立合理的沟通机制，向组织内非人力资源部门管理者正确传达信息，促其采取正确行动，而不要用统计分析玩人力资源语言的数字游戏，要明确沟通对象，有独到见解。

表1-3为人才生命周期各阶段分析框架。

逻辑分析的第三个方面是使用逻辑分析进行正确决策。我们会为组织提供各种报告，比如员工流失、员工态度、技能水平等，通过这些数据分析形成报告，以支撑各项业务活动。我们发现在某个部门，某类员工离职率比较高，或者在某些财务指标不达标的部门内，员工态度不符合该部门全国范围内的对标水平。我们制定这些数据指标，不是为了有趣，而是辅助决策。循证式人力资源管理的逻辑分析框架用途是确定哪些数据、哪些方法对于解决组织当前面临的问题最为重要。这就要求人力资源分析师必须擅长分析战略和商业问题，理解如何把人力资源和这些问题联系起来。HR需要具备理解商业逻辑的能力，认清和利用何种数据能提升决策能力、能对企业的运营效果产生更为积极的影响。

举例来说，假设根据商业逻辑分析，将产品卖给现有的顾客群体比开发新的客户更有意义。根据这个思维，人力资源数据分析的首要目标是反映企业决策者的目标。HR提供的数据只显示员工积极性提高与销售额增加之间的关系还不够，关键要说明员工的积极性与现有顾客群体的销售额之间的关系。HR就需要思考以下问题：

什么样的员工态度能够提高对现有顾客的销售额？

哪些人力资源项目可以提升员工的这种态度？

这些相关数据和分析就会有说服力，对于关键的决策很重要。

因而，遵循这一商业逻辑，HR需要做好以下工作：

数据统计。保证员工的所有数据都有据可查，整理好，并能随时查阅。

职能的数据统计。从描述性的数据中进行推断，通过预测趋势和部门对标得出一些见解。

洞察。理解这些现象、数据和部门差异背后的原因。

影响。利用分析的结果来实现有价值的切实变化。比如，人力资源可以对全部数据进行个性化说明，从而引起CEO的注意，表现优秀的UI（User Interface）设计总监之所以离开，是因为他们在原来的岗位上提升的空间不大。

循证式变革的第二个原则是指通过明确在员工和潜在员工之间的本质区别，确定实施人才战略分类的标准。一是需求层面，根据组织对员工的需求和期望；二是供应层面，按照组织吸引、激励员工的措施开展；三是确定特征和差异，确定不同员工群体的特征和差异，能让组织有的放矢地设计、制定人才管理战略。

其他三个原则分别是合理利用风险、整合和协同增效、优化人力资源管理和投资。