1.1 立春（年度人力资源规划篇）

对于大多数人而言，春是温暖，是鸟语花香；是生长，是耕耘播种。对于我而言，要立春了，则表示 “立春雨水到，早起晚睡觉”，我又要开始熬夜、晚睡觉，通宵加班做人力资源年终规划了。当然，加班之后，是7个说不起就不起的早晨，7个说不睡就不睡的深夜，和7个说不出门就不出门的春节长假。

我们经常在公司听到的抱怨是这样的：你们HR连业务基本知识都不懂，怎么来帮我们，你们HR就是收资料的；你们总是关起门做各种制度方案，然后挂在墙上，时间久了，就掉在地上；你们是算钱发工资的，你们是招人的，但总招不到人。其实，他们说的真没有错，我们就是那个办社保、发钱、扣钱、招人、辞退人、做各种文件、关起门自娱自乐的人。但我现在不是，那么我是怎么走出这个初级HR的怪圈，做好真正的人力资源管理呢？很简单，5个步骤就够。

1.1.1 5个步骤做好真正的人力资源规划

第一步，“学外语”

这里的“学外语”不是指学英语，也不是学法语，是学业务的语言。比如建筑行业，业务人员总提到的“四大员”是啥；销售行业，他们说的“地推”是啥，SKU是啥。如果你不懂别人在说啥，你和他的沟通就进行不下去，现在网络如此发达，知乎、百度、果壳，都是我们去学业务语言的好去处。另一个简便的方法，就是买一本行业相关的书，一周看完，专业词汇就能懂七八分了。

第二步，开会

虽然我一直不喜欢开会，但你接触一个行业的初期，一定要抓住各种开会的机会。周例会、月例会都是很好的学习业务的机会，遇到没听懂的，会下找相关的同事请教，你周围的人都是你信息的来源。

第三步，懂业务流程

无论你的企业属于什么领域、什么行业、什么层级，都可以用画图找到它们的规律，只需4个环节，就能瞄准和阐释任何商业问题的核心：观看—观察—想象—展示，只要会画圆圈、方块、箭头、小人即可。其实这本书讲的就是逻辑辩证。我的经验是，当我遇到业务上的问题时，我会拿出纸和笔，用圆圈、方块、箭头画出业务流程，小人我都省了，遇到我画不下去的，我就去咨询业务人员，等我的图清晰表达出来，往往问题的症结也就浮出水面。

第四步，了解业务目标

我在关于招聘的课中也讲到了，招聘工作为什么总是在救火，是因为我们自己站得不高，看得不远，对业务目标提不出建议。同样，人力资源工作一定是和公司的战略目标息息相关的。

第五步，对业务目标进行人力资源的配套设计

很多HR朋友对解决方案的实质始终参悟不透，是洋洋洒洒写个方案出来吗？大家有没有注意到，很多提问的朋友直接在群里问：谁有某某方案吗？

我们在校园的教育历时15～16年，专科15年，本科16年，你要继续读，时间更长；而我们的工作经历，才三五年，所以，大家习惯用校园的解题思路去解决工作中的问题。在学校学习不就是这样吗？遇到问题了，一定会有标准答案、解题步骤，这就是他们的方案。百度上也有很多啊，大多数人做方案，是不是先百度一下，再修修补补，还有的人直接把公司名称全部替换，就变成自己公司的方案了。

下面我们来讲个故事，你就会懂解决方案到底是什么。

最近A公司销售业绩很不好，连续几个月业绩低迷，于是呢，人心涣散，有七八个员工提出了离职。这个时候，销售总监杜总来找小明，对小明说：“你赶快招人呀。”

小明这个人呢，善于与人沟通，于是他就和杜总聊起天来。他说：“杜总啊，您说业绩不好是大环境的影响，那据您所知，新东方、学而思这几个月业绩好不好呢？”杜总说：“奇怪，他们的业绩倒没受大环境影响。”

小明接着和杜总聊，于是呢，他们发现，业绩不好的根本原因是：公司与员工的沟通不够，员工觉得压力大，公司只会逼业绩；公司对员工发展的关注也不够，离职的人员好多是做了半年，觉得在公司没有发展；另外，公司对员工的激励不够，公司的提成不到其他公司的一半。

得出这些结论之后，小明提出了一套解决方案。第一，加强与员工的沟通；第二，主动去关注员工的职业发展，在部门内实行轮岗；第三，加强物质和非物质的激励，激发团队活力，小明配合销售总监杜总进行情景式的培训学习。

这个解决方案实施了两个月后，销售部员工的士气明显得到提升，离职率大大降低，业绩也逐步上升了。

通过这次经历，小明发现，解决方案原来就是从现状描述到根源分析，再到解决方案设计与实施的过程，原来并不仅仅是几张纸。

让我们根据小明的案例，总结一下，解决方案是什么呢？

解决方案就是为了解决问题而提供的方案。首先要问为什么，导致问题的根本原因是什么，然后是怎么去做、做什么。

HR在其中不仅仅要针对业务部门提出的诉求做出回应，还要更全面、更准确地找到业务部门的痛点，而这个痛点，他们自己往往并没有意识到。另外，HR提出的解决方案，还需要因地制宜。因地制宜是什么意思呢？就是要更适合企业的发展阶段，比如对初创企业而言更多地需要有关基础工作的方案。

在解决方案中，用数据和案例说话才有说服力。

有了数据和案例，就有了话语权，就有了说服力，就有了竞争力，数据及数据背后的逻辑思维能够支持决策。

哪些问题可以用数据解决呢？具体包括：公司的薪酬水平与行业的对比，人员离职原因分布，人员结构分析，不同部门与层级的人员变动情况分析，员工薪酬增长趋势分析，不同层级的人员年度培训小时数，等等。对比这些数据，你能看出问题所在，并找到解决方案，做出合理的人力资源管理决策。

一个具体的解决方案由下列因素组成。

第一，要解决什么问题：包括分析业务部门提出的诉求是什么，在这个诉求的背后，真正的痛点是什么。

第二，分析根本原因：引发这些问题的根本原因是什么，我们要解决的核心问题是什么。

第三，方案的设计：包括政策、流程、活动、实施、工具模板。任何方案都要考虑实际情况，没有最好的，只有最合适的。好方案一定是针对业务场景的设计。

如果你的方案里有具体的实施措施，那就能打80分；如果你加上了实施中需用到的工具，比如各种表格，那能打90分。现在回头看看，你通过百度搜到的方案，大多这两项是缺失的，因此只能打70分。你完全可以做出更好的方案。

第四，对解决方案实施结果的评估：一件事做了，是要追溯的，就跟放箭一样，你只管射出去，是不对的，你要看看中了几环，中几环是好的，中几环是不理想的。也就是如何衡量实施的结果，设计定量的评估标准。

在解决问题、引导员工分析方面，最好用的一句话是：你觉得这个问题是由什么引起的呢？

1.1.2 年度人力资源规划的沙盘演练

沙盘，顾名思义可以看作一种容器，在它里面所做的一切都可以推倒重来，军事上常用沙盘来进行一些战争区域的地形模拟，这个你见过吧？不用了可以把沙子推平重来。

年度规划这个沙盘咱们怎么玩呢？我个人最喜欢的是“两横几竖”。

第一“横”：每个月必须做的基础工作，常规性工作，工资、社保、考勤、试用期考核、劳动合同续签、档案管理。做到这一“横”，老板给你80分，但你和其他人并没有区别，很容易被取代。

第二“横”：每个月或季度的重点工作，比如11月公司会开始要求做各部门预算；12月目标责任状要签订了，年度绩效考核要开展了；1月干部考核和调整要准备了；3月任职资格要更新了；4月校园招聘要准备了；5月年度薪酬调查要开始了；6月半年度调薪要实施了。做到第二“横”，老板会给你85～90分，你已经不错了，是个专业人才，有一定的竞争力。

那几“竖”：就是你比其他人更厉害的地方，并非单一模块性的工作，更考量你的整合能力，以及致力于辅助公司运营的能力，和内外部环境结合得更密切。

比如你新加入一家公司，埋头做横向的工作，没有给老板惊喜；埋头做竖向的工作，基础往往又不牢固，一个失误就会害死你。所以这两者要结合起来做，“横”是一定要做的，“竖”要看公司情况和个人精力，有选择性地做。

我们总结一下，年度人力资源规划就是画出下一年人力资源工作的全景图，就跟你打开百度或高德地图开车一样，有了GPS给你领路，就会更安全、更高效。

1.1.3 年度人才盘点

年终，大多数单位都会进行固定资产盘点，但会不会盘点人呢？大多数都不会吧。所以，我们人力资源就不能用专业的方式来展示我们的专业性，老板只会把我们当打杂的。下面就讲讲，到了年终咱们怎么盘点人。

下面举例说明人力资源部的人才盘点汇报工作如何开展。

2015年，我部门编制10人，在岗10人。其中，工龄三年的1人，1年的6人，半年的3人。目前的架构：HRBP组4人，招聘组2人，人事事务组（工资、绩效、社保）2人，人事经理1人，人事总监1人，培训组4人（同时兼BP）。

从今年一年的工作开展情况来看，HRBP组表现最突出，部门投诉从去年的3起到今年的0起，因此仍沿用此架构。同时观察培训BP组在培训上的专业度。其中，我想重点培训A, A的情况是这样的，有本科学历，在公司工作1年，稳定性比较好，据平时了解，他对我们公司及部门的管理是很满意的，希望在公司好好发展，他个人的职业规划是人力资源经理，所以，在明年计划将他调入人事事务组，了解薪酬绩效的核算，为以后全面发展做准备。另外，招聘组的B毕业半年，协助招聘组长做简历筛选及面试安排，他细致耐心，安排上从来没出错，提高了面试效率。在入职签批方面，他积极主动，涉及给分公司老总签批的，都马上发邮件确认，并电话跟进。明年，准备调他到BP组，学习跟业务部门打交道。其他人的稳定性都不错，另外C明年5月预产期，我准备让A过年后就配合她的工作，以免临时人员调配造成不便。我的经理通过这一年的配合，其整合能力和工作调配能力是很不错的，需要加强的是绩效管理，从今天给他的三个项目的执行情况来看，完成得很不错，明年会继续给他绩效方面的项目，将他作为我的副手培养，而将AB两人作为经理后续人才培养。最后，新入职的D，热情很高，经常加班，大家也看到他的表现了，事务性工作做得非常踏实，改善了员工欢迎牌不及时等我们部门存在的问题，对于他的表现我会继续观察，适当给予重要工作，作为高潜力员工培养。

人才分布表，如表1-1所示。